企业导入eLearning的成功之道

susanelearning

一、导入步骤 

   1. 可行性评估                                   2. 导入计划的设立
   3. 实施系统的准备                            4. 内容的选择或开发
   5. 执行时的运作情况                         6. 实施后的评鉴方式

1.可行性评估

　　企业在导入e-Learning前要审慎评估，由于平台与内容的投入成本所费不赀，同时组织文化都会因导入而有不少改变，所以一定要获得高层主管的大力支持。此外，投入成本的多少会明显影响预期成效，所以在导入前就要做出明确的定位。几个导入的秘诀如下：

$ V$ @4 E" x9 H( Q" _7 R, @5 O

　　· 可选择具有启蒙性质或符合企业经营策略的重点课程优先实施。

　　· 可将以往需集合多数员工的实体培训的改为e-Learning，以明显提升实施成效。

　　· 知识技能的心得可进一步与知识管理(KM)及人力资源管理(HRM)整合。

, C% M2 d/ V, s1 D; ~0 N

　　在此步骤ROI的评估是最主要的考量依据，通常高级主管会将以往的教室训练费用与elearning学习费用相互衡量。执行的营运模式又可分为两种：

( u1 ~* W x: p* W0 b# n

　　(1) 企业内部运作：

* f# t1 A; A; N# }& @

　　· 初期费用-主要有Server、Platform、Contents购置。

　　· 运作费用-包含System Admin、Course Admin、Operator、Mentor/Tutor、Help Desk等人事费，及每个月的固定网络使用费等。

$ G S* O" \6 h5 T. B# s

　　(2) 企业外包(租用)运作(ASP模式)：

　　主要依月费、使用人数、课程数、执行时间来决定费用高低。

2.导入计划的设立

. P, n1 Z4 M; z- F0 H) Q2 c

　　一旦企业决定要实施e-Learning，并决定是由内部或外包(租用)的执行方式后，接下来就要开始撰写一份导入计划书，仔细确认目前企业的准备度如何。计划书应包含以下项目：

4 \' }) t3 _/ z" ?: L

　　· 确认网络环境

　　· 确立导入目标

) i, L' R M# r6 Y5 w

　　· 配合目标设计学习的形态与规模

% W2 i* g3 k; H. Q9 Q' R

　　· 公司高层的支持与配合项目

. w0 J r# A9 H( G: T9 A

　　· 拟定实施时程表及预算

　　· 选择适合企业需求的平台

5 y+ h% t! B- v( ^0 R T" g4 ?

　　· 决定教材的自制或外购

　　· 制定elearning实施的体制

3.实施系统的准备

　　接下来IT部、HR、培训等相关部门就要决定该选用何种平台工具，另需了解采购后学习平台上哪些功能需要根据企业自身需求进行定制。若是租用平台，则需考虑应该如何选择适合的供应商。

- @7 y1 n3 p% X! H* _& i$ F! g" K

4.课程内容的选择或开发

　　内容提供的方法有三种：自行开发课程 、定制课程和购买通用课程。
      若市面上没有与公司业务相关的知识，就需自行开发或定制开发，同时也需考虑日后内容维护、修改、更新的问题。购买教材时，除了要看是否适用外，也要注意是否有学习理论的应用及教学设计的概念。

& s. S% v P5 ~

5.执行时的运作机制

　　除了Server与Content提供外，在实施过程中通常还需要Help Desk、Mentor与Tutor的协助，这几种角色的合作协调机制需有明确定位才能有效运作，这也是影响elearning成败的重要关键之一。

1 u& a- M* `% q

6.实施后的评鉴方式

" M! R6 g) e J1 V7 D

　　目前主要依学员的问卷调查、课后测验及学习记录等来掌握基本学习状况，若要做得严谨一点，可用Kirkpatrick四阶段评价法，再加上ROI来评定整体绩效。

二、注意重点

( u: s0 E. u( G! s# ^3 B

　　企业除了依导入步骤考量e-Learning执行程序外，另有一些重要注意以下问题：

: h7 i: C% G0 U p0 h

　　· 极力争取最高主管的支持

) y, ?/ v! L* a' h# w

　　· 预期会产生学习文化变革的反弹

　　· 需有只准成功、不许失败的决心

　　· 初期庞大的硬设备投资

　　· 需投入庞大的课程开发费用

　　· e-Learning导入成效的难以评断

* i" n( F0 s) W. V- O/ a- |

　　· 建立部门间的良好协调机制

' s' T: d! O, G& n6 P

　　· 有软硬件设备的相互配合

( W/ @+ |" d7 ^" F" g; E

　　· 平台与教材技术的快速更新等。

: K# |- T9 x* r! U8 A# X

三、实施流程

. i. j V" H. Z S# h8 ]# [5 T! E

　　依前述所提到的导入步骤，在执行第4步骤「内容的选择或开发」，与第5步骤「执行时的运作机制」的关系密不可分，等于同时展开e-Learning课程的开发与实施的子项目。

% a2 j4 X9 F: w7 D* H

　　简单来说，课程从开发到实施会经历四个阶段：策划、开发、建置与运用，且需要人力资源部、培训部与教材开发团队共同参与，群策群力，才能达成目标。

8 }4 L8 b/ u1 ]/ l) i; S

    各阶段细部的执行流程、工作项目及参与者详述如下：

& ?9 q+ o5 m6 ]4 [5 l5 f( v& h

　　 1.教育训练的企划

- |; e+ {2 U8 B4 h* l0 t

　　在此阶段的参与者为人力资源部的Producer，也就是负责项目管理者。其工作项目为了解企业业务方向与员工需求，以决定哪些类别课程需采e-Learning方式进行才可有效解决企业问题，并提供学程及课程规划的方向。

]; g4 }/ g2 B! t' J J c% |

　　2.训练内容的开发

% C$ S) ]9 y, H0 _

　　在此阶段的参与者众多，主要由培训部的Producer、Director、Scenario Writer，及教材开发团队的Creator组成，简单来说由上而下可分为三个阶段：

　　· 分析设计：依据策划阶段产出的项目范围，制定出一份教材开发计划书，内容包含教学目标、适用对象、预期效益、开发形式与时程、开发人力与成本等。

* \1 g. t3 h; h% D$ ~! o* h

　　· 制作前期：依据教材开发计划书中的主题，着手进行各单元内容的教学设计与脚本编写工作。

* P1 h6 d8 ]1 t! V$ {

　　· 制作后期：依据脚本的内容与情境制作成多媒体形式，其组合元素包含文字、图片、影像等，并视需要加上配音。

/ B* p4 O4 S+ s, {/ x5 S" K

　　3.系统建置与测试

% E+ X) S6 `6 u" y% O% F/ L& N

　　在此阶段的主要参与者为培训部的Implementer，也就是负责服务器与学习平台管理的工程师来协助线上教材的建置与整合工作。另需征求一小群未来会使用该门教材的内部员工，自愿担任测试教材播放是否流畅、执行程序是否明确等工作，从使用者的角度给予建议。

　　4.课程执行的运作

8 N8 [7 o( W4 S- @; m6 c) b0 s! M# C

　　在此阶段已进入正式实施线上课程，主要参与者为培训部的Administrator与Mentor，另需人事部门支持Help Desk工作。也就是说从学员报名、教学传递，到课程进行的问题解答，与课后的线上测验执行;这段学习历程中的企业内部支持及协调机制，皆需有系统的建立起来，才能充分发挥e-Learning教学成效，以达成企业绩效目标。

, d% ^% V' d$ Q% b& d M

四、结语

! D; M% c9 Z. R5 ~5 u1 u9 h. H5 R0 v

　　总观来看，企业导入e-Learning学习的流程应是大同小异，但在实际执行时是否能依此步骤逐项考量，并有良好的内部运作机制，来支持整个项目的进行，才是导入成功与否的关键因素。所以，在此整理出协助企业导入的流程，提供有意导入e-Learning学习的企业，及提供e-Learning导入服务的厂商作参考。