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[一星资料] 高薪·期权·激励——解读CEO薪酬（DOC

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发表于 2009-10-30 10:31:00 |只看该作者 |正序浏览

高薪•期权•激励——解读CEO薪酬
　　如今CEO愈来愈成了炙手可热的香馍馍，其居高不下的薪酬，令人咋舌的亿万身价怎不令人眼热心跳，艳羡不已呢？
　　根据《财富》杂志估算，苹果电脑的史蒂夫•乔布斯去年的薪酬高达3.81亿美元，位居CEO收入榜首。今年乔布斯又获得了8.72亿美元的认股权,，这是历史上最大手笔的期权。花旗集团的CEO桑迪维尔去年收入高达1.51亿美元；通用电气已卸任CEO杰克-韦尔奇捧进了1.25亿美元薪酬；甲骨文公司CEO埃里森的收入也在9200万美元以上，去年他还得到了2000万股股票期权，而此前他已经拥有该公司股票近7亿股。戴尔电脑的掌门人米歇尔•戴尔从1996年到1998年底之间共获得了38亿股戴尔股票，作为公司创始人，他还拥有公司股票3.53亿股。今年5月31日，该股票收盘价为每股24.36美元。据称，今年36岁的戴尔2001财年的年薪为89.23
万美元，较之其2000财年的年薪85万美元高出5%……CEO们高达9位天文数字的收入，实在超乎了人们的想象。以下是十年来美国最高薪酬行政总裁名单，由此我们可略见一斑。
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　　另据太平国际调查显示，如今公司总裁与职员的薪酬差额越来越大：日本是10：1，英国是16：1、美国是326：1。各国大企业总裁的平均年薪中美国高达到106万美元；英国总裁平均薪金70万美元；法国约60万美元；德国41万美元、瑞典35万美元。无怪乎，有人惊乎：CEO是文明世界的强盗！但也有人赋予CEO高薪以美名——阳光下的收入！CEO高薪到底合理与否？CEO的高薪获取与其付出是否等价？如何看待CEO与普通员工薪酬的巨大差额？对CEO实施期权激励的作用和意义是什么？在我国公司法人治理结构的改革中，应对CEO采用何种激励措施？
　　为了进一步解读CEO高薪，我们小组在近期做了一项有关“CEO高薪合理吗？”的焦点座谈（focus groups）。座谈中了解到，越来越多的企业资产所有者（过去也自己经营企业）认识到，在竞争激烈的市场中，要使企业由小变大，保持持续的增长势头，管理必须上台阶，必须聘请懂技术、擅管理、有专业和国际背景的资深职业经理人来打理、经营企业。当问及“你为何会聘用职业经理人管理企业？”时，43%的企业所有者认为自己能力有限，所以要聘用外脑；28%的企业所有者认为自己时间、精力有限，所以要聘用总经理；另有29%的人认为应有专业人做专业的事。当问及“你会高薪聘请CEO吗？”　65%的企业所有者回答是肯定的；24%的企业所有者回答要视市场状况而定，但又表示给予CEO的薪酬一定是有竞争力的；仅有11%的人对CEO持高薪有异议，他们认为CEO的高薪与企业的发展并不合拍，他们的付出与企业给予的回报不相吻合，而且高薪并不能完全笼络CEO那颗驿动的心，这山望着那山高，倒戈他营的现象时有发生。当问及“在中国沿用CEO这一称谓说明什么？”时，89%的人表示更象是赶时髦，是从IT界引伸出来的东西。他们认为不管什么称谓，只要具有企业经营管理权，认真执行董事会决议，无论是总经理、总裁还是CEO都一样。另有11%的人表示这是企业向国际接轨，全球经济横向发展的结果。
　　从我们的研究发现，CEO高薪不仅仅是个简单的薪酬问题，影响CEO高薪产生并存在的变量很多。比如有：经济环境、竞争压力、人才供需、公司法人治理结构、薪酬结构、激励机制等。对此我们将逐一进行分析。
一、CEO高薪是市场经济的必然产物
　　1. 全球竞争压力，催生CEO高薪
　　全球经济一体化，将企业推到了全球竞争的行列中，面对激烈又残酷的市场竞争压力，促使企业寻求各种求生大法，而高薪聘请CEO就是其中一法。人才争夺日益成为企业竞争的焦点。CEO自然成为人才市场上炙手可热的上等佳品。人们普遍认为，首席执行官（CEO）的好坏，是决定企业生死存亡的关键因素。似乎谁能聘用优秀的CEO，谁就获取了市场制胜权。
　　扫描全球500强大公司的发展历程，无不验证了以上观点。通用电气CEO杰克-韦尔奇在执掌公司的20年里，经过一系列大刀阔斧的改革，将通用电气塑造成全球最有价值的企业。韦尔奇的革命没有毁掉这家具有悠久历史的美国典范企业，反而使它在新的时代变成了新典范，公司的市值从140亿美元增加到今天的4000多亿美元，在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司。他个人也因此被业界称为20世纪管理革命者。
　　阿尔卡特首席执行官（CEO）瑟奇•谢瑞克(SergeTchuruk) 传奇般的扭亏专家生涯无不令人对他肃然起敬。1980年，他来到了奄奄一息的Rhone-Poulenc化工公司。经过他精心打理，公司迅速摆脱了经营不良的困扰，成为一家利润颇丰的制药和专业化工品集团。谢瑞克出色的经营才能得到了法国政府的赏识，法国政府特意请他出手挽救国有化工企业CDF-Chimie公司，法国媒体曾戏称这是一项“无法完成”的任务。该公司当时净资产只有5亿美元，而且还在迅速流失。谢瑞克后来开过一个玩笑说：“早上我还没起床，几百万就没了。”这一次，他亦不负众望，成功地把公司改造为生产上游化工产品的高利润公司。当1990年他把CDF-Chimie交还法国政府手中时，公司的资产已猛增至50亿美元。离开CDF-Chimie之后，他临危受命，随即加入了CFP石油公司，该公司当时生产的石油产量非常低，被称为“找不到油的公司”，谢瑞克将公司改名道达尔(Total)，开始对集团的管理机构和资产进行大刀阔斧地改造。砍掉了200家子公司，改革了公司中扼杀创造力的等级制度，建立起从员工到中层管理层的直接交流渠道。仅用了5年时间，道达尔的资产市值就由36亿美元涨至143亿美元，着实令人佩服！
　　新惠普女掌门人卡莉-菲奥丽娜其从朗讯公司的“助产士”到新惠普的打造者，彰显出其与众不同的管理风范。无怪乎曾两次被《福布斯》杂志评为美国经济界最有权力的女性，也被看作是美国成功女性的代表人物。
　　正是因为这些管理界的天才明星，才使众多企业从危难中复兴，并成为全球瞩目的大公司。由此看来，一个企业的领军人物CEO是何等重要！记得有位管理大师曾说：看一个企业是否有发展，是不是一流的企业并不重要，重要的是看他是否有一流的管理团队和一流的CEO。
　　风险投资商在投资某个公司时，也极其关注管理团队和CEO，他们甚至说，之所以投资该公司，是因为相中了CEO本人。也就是说，他们对人的关注在某些时候更甚于对项目。因为他们确信，只要这个具有丰富管理经验而且战功累累的CEO掌舵，任何项目在其手中均能获得收益。
　　竞争的压力迫使投资者越来越迷信于CEO的个人魅力和作用，而CEO拯救企业的传奇故事，又给CEO头上罩上一丝耀眼的炫光。高质，自然高价。随着市场竞争加剧，人才争夺战也会逐渐升级，企业将不惜代价重金礼聘CEO，CEO的薪酬必然无限上涨、飙升。而高质素CEO在人才市场的稀缺，供求不平衡又导致了“官”价的不断拔高。
　　2. 人才匮乏，制造CEO高薪
　　据悉，在近期成都人才市场举行的“第四届企业经营管理者高级洽谈会”上，许多单位都打出了5—15万年薪，招聘企业老总或部门负责人。其中成都某实业有限公司为招一名受过系统工商管理培训，有现代企业实际管理经验的执行副总，开出了10—15万元年薪。而某企业招聘老总，居然亮出了历届洽谈会上的最高年薪：外籍人士100万美元；国内人士100—500万元人民币。真可谓：“人才可贵呀！“
　　近几年全球经济的发展，主要来自于信息产业的迅猛发展，IT企业成为明显超越传统企业发展速度的发展最快的行业，IT行业也成为薪水收入水平最高的行业之一。据美国《福布斯》杂志1999年5月公布的一项调查表明，美国收入最高的首席执行官中，有6成集中在电脑软件公司或硬件公司。
　　从1999年到2000年，科技业从繁荣走向衰败，CEO的收入也增长缓慢，事实上，几乎是直线下跌的股价及缓慢的经济增长让CEO们的报酬也开始大幅缩水，但即使是这样，从美国2000年CEO的收入来看，尽管众多美国公司的经营业绩不佳，股东收益减少，但CEO仍然很吃香，似乎疲软的市场并没给他们带来太多痛苦。据《商业周刊》杂志对美国365家大公司CEO年薪的调查结果显示：去年，美国CEO的平均年薪达到1310万美元，比上一年增长了6.3个百分点，远高于工薪阶层4.3％的收入增长率，老板与普通员工间收入增长率的鸿沟进一步拉大。为什么股市表现不济，上市公司的日子举步维艰，CEO们的薪酬依然高得出奇。其中原因很简单，工资高低取决于供求关系，而供求关系又取决于企业之间的竞争。
　　IT行业可谓是人才高薪的始作俑者。如网络公司中的后来者，为了后来居上，不惜以重金“挖人”，结果把整个网络、IT行业的工资都抬了上去。中关村的大型网络公司多数是“历史悠久”的门户站点，经过多年竞争后，已形成几大网站鼎立的态势，后来者想来此插足谈何容易。不过，有一招可用，就是从别的公司挖走人才，通过高薪招揽高手。这些“高手”不仅自己身怀投资绝技，更重要的是，他们都有固定的客户群和自己的“追随者”。而作为服务行业的网络公司，特点之一就是认人跟风。所以，高工资买来了他们的制作风格，也买来了他们手中的客户。难怪中关村有句俗语，“开店不如买店，买店不如买人”。
　　以国内来说，有数字显示，目前人才猎头公司收入来源的60－70％就来自于IT企业，成为获取丰厚利润的市场。但也应看到，在巨大市场需求的背后，是高级人才，特别是高级CEO的匮乏。在IT行业中，高层职位仍然有大约20－30％的职位空缺，他们的高薪，其中一个很重要的原因就是由于人才匮乏。人才的匮乏，直接导致了IT行业的高级职位薪水居高不下。
　　当然，中国经济的持续增长，为传统产业的稳定发展，同时也为高级管理人才提供了更多的职业机会和巨大的发展空间以及诱人的薪酬，从以下国内某著名猎头公司最近发布的职位和薪酬需求情况，即证明了这一点：
　　尽管国内目前的薪酬水平与过去相比有了很大的提高，但是，在世界范围内，国内的薪酬水平仍然较低。当然，各国不同的薪酬与各国不同的汇率和物价水平也都有着直接的联系。所以，以上有关的调查数据只是一个参考系数，具体地说，CEO的平均总薪酬为96393美元，按照目前的汇率约合人民币80万元，与蓝领工人薪酬总额之比大约是32∶1，总体低于美国的平均水平。
　　3. 委托人—代理人关系的新变化，孕育CEO高薪
　　Roberto Goizueta 1981年至1997年间担任可口可乐CEO期间凭购股权及有限制股份，成为历来首位跻身10亿美元富豪之列的受雇管理人。他的表现使不少使企业CEO意识到不一定要创业，单靠管理人的角色，也可致富，委托代理关系在新时期发生了新的变化。CEO由幕后领袖摇身一变为出尽风头的英雄人物，尤其是在80－90年代美国经济快速增长的企业丰收期，不少CEO开始享受名气带来的乐趣，视晋身最高薪酬CEO排行榜为荣誉的象征。
　　事实上，企业CEO的出色职业经验和表现，确实为企业的发展，乃至社会经济的增长作出了极大的贡献。在此背后，整个社会的观念其实也起了很大的变化，人们普遍认为和接受，企业所有权和经营权分开的制度，是孕育成功企业的肥沃土地和基础。而正是由于对这种观念的认同，使人们认识到，只要经济仍在持续增长，就能带动企业再次取得丰厚的盈利，CEO获取庞大报酬的情况便还会继续下去，CEO的队伍也在快速加大。
　　据近期我们小组的焦点座谈了解到，企业对委托人—代理人关系问题有了清醒的认识。他们认为要处理好委托人和代理人关系，重要的一条必须产权明晰。当我们问及“如何使二者的利益达到统一？” “如何平衡最优决策和满意决策？”“如何规避经营者的道德风险？” “如何使代理人（CEO）有效、安全的管理所有者的资产，并使之最大化？”时，半数以上的人回答，提高代理人（CEO）的收入，用股权激励的方式，通过共享股份，将企业管理者利益与股东利益捆绑起来，形成一个利益共同体。一方面调动企业经营者积极性，一方面约束企业管理者行为。
　　国外CEO的高薪大多来自股权收入。所以与其说提高管理者收入、分给他们股份是对他们的激励，不如更准确地说是对他们的牵制。正因为有这层原因，股权激励在国外十分普遍。一家国外投资公司来中国寻找投资目标时，一个关键的标准是：企业管理层务必持股。对他们来说，企业上千万、上亿元的资金交给一个月薪不足千元的人去调动打理，是冒着巨大风险的。否则国外的投资人，股东也不是傻子，干嘛让CEO拿这么高的收入。
　　国内企业老总收入低似乎已经不是新鲜话题。早在反思云南红塔集团的褚时健事件时，就有人提出，如果依照褚时健对红塔集团的贡献，他的工资实在不高。如果他的收入真正挂钩于他的贡献，或许不会发生后面的悲剧。当然这其中又关系到委托人—代理人关系中存在的道德风险问题，以及经理人个人素质等其它原因，我们不想为褚时健事件做任何辩护，不过毫无疑问，过低的收入也是诱因之一。据说，今天云南红塔集团的董事长字国瑞仍然只有数千元的月薪，这与集团每年200亿元的利税根本不可比较。导致悲剧的制度因素数年之后仍在，且几乎存在于所有国有企业、国有控股公司中。那么我们不得不说一句逆耳的警告：如果我们还不吸取教训，同样的悲剧将继续再现。
　　4. CEO高投资，诱发CEO高薪
　　一周时间，两万元学费，这是清华经管学院与哈佛商学院合办的“高层经理研修班”第一期开出的“天价”，学员爆满，但也引起社会讨论：两万元值不值？
　　值！于2001年6月举行的第二期“哈佛班”要价不但没降，反而涨了1万元，大陆学员3万元，其它国家学员的费用是6500美元。“因为这是顶级研修班”，清华经管学院副院长薛镭认为，哈佛班的所有教授、课程全部严格按照“哈佛标准”确定，包括教学场所必须在五星级酒店，以使学员全身心投入研修等，因此，学费上涨势在必行。
　　第二期的“哈佛班”研修课程为“全球化时代的竞争”，由哈佛商学院和清华经管学院共同创建。与上一期研修不同，这次大量采用发生在中国本土上的案例，“所有案例都取材于当今实际的商业活动”。哈佛教授也在逐个拜访中国各大企业老总，采集案例。据悉清华为此投入800万元。
　　可以断言，CEO自身投资的加大，必然要加大投资的回报。CEO的薪酬会向国外已发展的了多年的CEO一样，将会在今后相当长一段时间里延续高下去。经济的腾飞，企业股价的上扬，人们对CEO付出与报酬，会愈加宽容，“看，这些首席执行官真是物有所值！”
二、CEO高薪的合理性源于CEO的高素质
　　1. CEO的高薪来自于职业经理人优秀的素质要求
　　CEO为什么能够获得如此之高的薪酬，这是与企业的特殊需要相联系的，没有CEO，企业便无法正常和有效的运作，不能认为CEO所做的只是企业所有者（股东）授权予它的工作。CEO要通过发挥自身的职业经验和能力，去领导企业的职业经理人群体来完成企业所有者（股东）所赋予的任务，实现企业价值的最大化，并且企业对CEO和经理人的要求也在不断的提高。企业的目标能否达到，直接取决于CEO管理水平的好坏，也取决于CEO如何管理经理人队伍。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及CEO如何来管理经理人。因此，企业经营的好坏，企业价值的最大化，是与企业CEO密切相关的。
　　企业的职业化管理必须注重CEO的任职资格和素质，三个必要条件是：远见卓识（即眼光）、胆量和组织能力。CEO的职业技能可以归纳为四个变量因素：知识因素、心理因素、品格因素以及能力因素。具体包括10个方面：
　　1．专业技能（知识层面）　
　　CEO必须精通一种专业性技能，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的技能。　
　　2．人际技能（心理层面和品格层面）　
　　CEO作为组织的成员除了做好本职工作，还要带领手下人员发挥合作精神。　
　　3．概念技能（能力层面）　
　　CEO要能够认识到组织中各不同职能间的相互依赖性，对企业进行系统的思考和统筹管理。
　　4．职业意识
　　基于良知的敬业精神。　
　　5．道德意识
　　企业运作所遵循的合作原则需要的是真正的诚实，没有基于道德基础上的责任感，任何职业都将失去它的社会价值。　
　　6．创新与冒险意识
　　这是CEO的核心素质。不创新就意味着死亡，而创新就意味着冒险，创新与冒险构成了CEO的核心特征。　
　　7．法律意识
　　市场经济是法治经济，具备丰富的法律意识，是CEO面向未来竞争的必备条件之一。　
　　8．科技意识
　　科学技术在现代社会中的作用日益突出，企业的发展也愈来愈依赖于技术创新、管理创新等，作为企业CEO，如果没有科技头脑，就根本不能适应现代的市场竞争。　
　　9．全球化意识
　当今世界全球化已成为大势所趋，CEO必须在意识上要有全球化意识。　
　　10．生态意识
　　随着现代自然科学的迅猛发展，人与自然、人与环境的关系日益突出，环境污染现象日益严重，生态平衡被严重破坏。在环保问题上，企业是行动的主体。　
　　据我们调查了解到，许多雇主对职业经理人的职业要求是：德才兼备。把对企业的忠诚和职业道德放在第一位，而拥有的经营能力和才干置于第二位。许多雇主谈及目前国内经理人的素质时，流露出无奈，甚至愤慨。看来，加强我国职业经理人队伍的素质，培养优秀、德才兼备的职业经理人是我国企业走向国际亟待解决的问题。
　　正因为现代企业的发展，对职业经理人，特别是CEO提出了如此之高的要求，他们不但要肩负企业所有者赋予的责任，事实上还对社会经济和环保等事业的发展承担着一份责任，因此CEO这一特殊高薪群体的存在有其合理性。
　　2. CEO高薪是CEO能力和价值的体现
　　经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。
　　德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
　　企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。管理的每一项成就都是管理人员的成就，每一项失败都是管理人员的失败。进行管理的是人，管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
　　在国外对管理层能力结构的研究发现，第五级是为执行官们定义的能力层次中的最高级别（见下表）。在这一能力结构中，虽然其他四个层次的领导者，也可以取得令人瞩目的成功，但却不足以将普通的公司提升到伟大，并给予其足够的持续发展能力。尽管第五级领导者（通常所说的CEO）并非公司从普通跃向伟大的唯一要素，诸如人员的取舍和文化氛围的营造等其他因素也起着重要作用，但研究显示，第五级领导者是必不可少的因素。如果缺乏第五级领导者，公司往往无法实现从普通到伟大的成功转变。
表1 第五级架构
层级架构领导者特质
第五级五级执行官通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。
第四级高效的领导者对于目的明确的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质；激励整个集体追求更高的绩效标准。
第三级能干的经理组织人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以实现既定目标。
第二级具有奉献精神的团队成员投身集体项目，和其他成员高效合作。
第一级高素质的员工用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
　　从上表可看出，第五级领导者位于能力层次的顶部。虽然任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。第五级领导（通常意义上的CEO）与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。
　　从五级领导的特性分析发现，谦逊+职业意志=5级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执著，羞怯而无畏。吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼•默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，吉列公司三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。　

　　在默克勒谦逊的外表内，却暗含有着坚强的意志，默克勒从不轻言放弃。他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。　
表2 五级领导者的特性
个人谦逊职业意志
•谦虚有礼，对公众的赞美视而不见，从不夸夸其谈； •取得辉煌的成功，是公司实现质变时必不可少的催化剂；
•决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促进员工积极性的提高和公司的发展； •在决定了长期奋斗目标以后，不管过程多么困难，坚持奋斗目标丝毫不动摇；
•将雄心壮志引入整个公司，而不仅仅局限于个人，为公司下一代更为健康地发展选择合适的接班人选； •为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，事无巨细，面面俱到；
•当公司业绩不佳时，看着镜子而不是窗外，严于责己，不埋怨别人，不报怨外部因素，也从不抱怨运气太差。 •当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、外部因素，或者称运气不错。
　　正是因为第五级领导超乎常人的个人能力、百折不挠的坚强意志、高品质的职业道德，才不断推进一个企业甚至是一个行业的发展。如前述的通用电气CEO杰克-韦尔奇、阿尔卡特首席执行官（CEO）瑟奇•谢瑞克(SergeTchuruk)、金伯利－克拉克公司的史密斯都是第五级领导的典型代表。由此可见，这些CEO高薪的获取是对他们个人能力和价值的肯定，他们的高额回收是价值的体现。
　　3. CEO的职责决定了CEO高薪的合理性
　　CEO分两种，一类是作为创始人入主公司成为CEO，如搜狐的张朝阳，以下称为A类另一类是董事会根据需要从外界聘请职业经理人来管理公司，如TCL的吴士宏，以下称为B类CEO。不同类别的CEO对公司的责任是一样的，就是让投资人的利益最大化。
　　概括来说，CEO的职责是：
　　1 成为公司管理团队的领导和核心
　　2 确定公司的远景、策略、商业模式以及战略目标
　　3 建设公司文化和核心价值
　　4 领导和把握公司方向，使得公司能够快速稳定的成长
　　5 建立和指导各部门的团队建设和运行，促进员工和团队相互间的沟通
　　6 检查督促各部门实现目标情况　
　　7 设计指引各部门的商业/产品/技术/销售/财务的规范
　　8 与政府、媒体、投资界接触交流
　　对于A类的CEO一个非常重要的工作就是寻找公司持续发展的资金（可能是自有资金、风险投资、产业投资或政府投资以及银行贷款）。通常A类CEO肯定是非常辛苦的，往往是没日没夜的工作，其投入到公司的时间和精力，以及需要承担的压力绝对不是外界所能够想象的。因为无论从任何角度出发，他的付出一方面可以从薪水中回报，另一方面又可以从未来公司的成长来得到回报。因此可以说他的所得与付出都是合乎情理的。
　　B类CEO往往是公司发展到一定阶段，企业根据自身情况需要通过聘请外部的职业经理人来进行某种变革或推进业务发展。这类人物往往是在某个行业有着资深的经验或者成功运营某个企业或部门的经验，经历过正规大企业的训练的经理人。因此这类人往往是被挖角过来，而且通常过去都有良好的薪水和职位，所以薪水相应都会很高。
　　CEO是需要多方素质的，因为他决定着公司该做什么和不该做什么，因此如何保证决策的科学性和贯彻性，需要CEO有丰富的行业经验和判断力，同时要有极强的沟通能力和控制能力来贯彻执行策略。由于市场中总是有着这样和那样的诱惑，如何拒绝诱惑，专心搞好企业规避风险对每一个CEO都是考验。因为一个判断的失误不仅会给公司带来损失也会给自身的职业身涯带去污点。珠海巨人就是受不了房地产高利润的诱惑而陷入困境的。而摩托罗拉的铱星计划就充分体现了CEO的智慧，一方面不能放弃对一个生机勃勃的市场机会，另一方面要让摩托罗拉利润最大化同时风险最小化。最终虽然铱星失败了，但摩托罗拉确未伤毫毛。
　　可以看到，CEO在拿高薪的时候，需要同时兼顾沟通各方面（包括董事会、投资人、管理团队、员工、客户）以及控制并领导公司实现既定目标的职责。其耗费的精力和时间，以及所需的技能和知识，都不是平常人可以想象的。所以赋予CEO高薪很正常。
　　当然，CEO享有的高薪并不能统括为“物有所值”，也就是说，有时CEO的个人的报酬与公司的发展并不成正比例增长，而是坐标的两极。据美国媒体日前报道，在过去一年里，美国公司赢利虽然普遍不高，但首席执行官的年薪非但没有跟着翻船，反而涨到了人均1310万美元的高度。《商业周刊》记者忍不住用“肉汤滚滚”这句英语俗语来形容这些人，言外之意，这帮老总大有轻轻巧巧发大财的味道。看来对CEO的绩效考评和激励机制有待改善。
三、CEO高薪现象是薪酬激励作用的结果
　　1. 从激励理论，解读CEO高薪
　　对于CEO高薪的现象，我们可以从著名的马斯洛五层需要理论来分析。
　　马斯洛理论指出每个人都有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要便会占据主导地位。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
　　我们可对人们在工作上的各类需要与追求的方向和领导者相应的管理策略列表如下：　
需要的层次激励（追求的目标）管理策略
生理需要工资
健康的工作环境
各种福利
待遇奖金
住房福利设施
保健医疗设备
工作时间

安全需要职业保障
意外事故的防止
雇佣保障
退休金制度
意外保险制度

爱与归属需要良好的人际关系
团体的接纳
与组织的认同感
协谈制度
利润分配制度
团体活动计划
教育培训制度
尊重需要地位、名次
权利、责任
与他人的工资对比
人事考核制度
晋升制度
表彰制度
选拔进修制度
委员会参与制度

自我实现需要能发展个体的组织环境
有挑战性的工作
高于众人的地位和权力
实现自己的各种理想
决策参与制度
提案制度
研究发展计划

　　由上，我们可知，对人在工作中的激励可主要分为物质激励（主要为薪酬激励）、精神激励、行为激励（如职位的提升）等三种方式。对于普通员工，薪酬待遇主要满足其生理、安全和爱与归属需要；精神激励和行为激励也可满足爱与归属需要和尊重的需要，以及部分的自我实现需要。而对于作为企业首席执行官CEO，因为自身作为整个企业的最重要的决策者和操作者，精神奖励主要来自于其自身内在的驱动力。给予CEO以高额超出常人的薪酬对其激励的作用是巨大的，高额的薪酬也不仅仅可充分满足其生理、安全、爱与归属和尊重的需要，也可极大地满足其实现自我的最高层需要（充分体验坐在财富巅峰的美妙滋味）。
　　再从赫茨伯格的双因素理论来分析，CEO的高薪如今已成为其事业取得巨大成功的一种标志和象征，用各类薪酬组合（赠送股票、发放红利、获赠私人飞机等特殊待遇）对其的嘉奖，可以看作是对其价值的认可，对其工作本身的褒奖，由此这些常人无法企及的薪酬，已从原有的保健因素，转换为双因素理论中的激励因素了。显然，高薪对于CEO有着很强的激励作用。
　　从期望理论出发，我们可看到，CEO通过个人的努力和付出，使公司取得了优良的业绩，并获得了公司对其的高额奖赏，从而实现了其个人目标（成为全球瞩目的、受尊重的人）。CEO高薪看似是一个薪酬问题，其实个中有着深刻的内涵。她包括：成就、尊重、信任、荣誉……
　　所以赋予CEO高薪，无论对CEO个人的自我完善，还是对于组织的发展都具有极为重要的意义。　
　　2. 从CEO薪酬结构，揭示CEO高薪
　　要揭示CEO高薪的奥秘，首先我们必须了解CEO的薪酬结构和决定CEO收入的因素。
　　其实，CEO报酬的开发方案在许多方面类似于开发其他类型雇员的报酬方案。对于雇主的目标而言，两种报酬方案的基本目的都是吸引优秀的雇员并使他们保持对企业的忠诚感。对于管理职位来说，不能简单的以职位评价来确定付酬标准。因为高级管理人员的职位在若干方面不同于生产性职位和事务性职位。首先，高级管理人员的职位更倾向于强调非数量因素（如判断能力和解决问题的能力）；其次，企业倾向于根据高级管理人员的个人能力和工作对组织的价值，以及个人履行职责或绩效表现来确定薪酬，而不是在“统计”诸如工作环境这样的职位要求的基础上确定其薪水。
　　根据有关调研发现，在管理人员的一揽子薪酬方案中有五个要素：薪资、福利、短期奖金、长期奖金和额外供应品或服务。薪酬组合中的每一项都有很强的针对性，基本工资是保障普通员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足；短期奖是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励；长期奖是奖励为企业长期绩效（类似市场份额增加、顾客满意度之类的绩效）做出贡献的管理人员的奖金，是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；额外所得（短期津贴）是对福利的一种补充，只发给少数挑选出来的高级管理人员。这种福利包括使用公司的汽车、游艇和管理人员专门餐厅。
　　由于高层管理人员在决定个人和团队的利益中所起的作用，多数雇主会为其提供某种形式的红利或奖金。调查显示，约90%的大公司为中高层管理人员提供年度（短期）红利；约50%以上的美国企业使用长期激励计划（如股票期权）来激励管理人员，以促进和维护公司的长期发展与利益。在高级管理人员的报酬中，奖金所占比例之高可用美国几个报酬最高的公司CEO的例子加以说明。联合技术公司总裁年薪为545，000美元；年终奖为48，000美元；作为长期激励的购股优先权又使他获得1，946，000美元。国际Rockwell公司董事会主席的年薪为46，000美元；红利为65，000美元；长期收入为105，000美元；总报酬为2，170，000美元。Levi Strauss公司总裁的年薪为276，000美元；年终奖为125，000美元；长期收入为1，256，000美元。总之，对于许多国家的高级管理人员来说，红利相当于基本工资的25%甚至更多。
　　高级管理人员的收入是否过高，已有了很大的争议。决定高级管理人员高报酬的因素是什么呢？是总资产、总销售额、公司股份总数、股份总价值和共有利润等指标吗？据研究显示，这些因素并不是决定高层管理者报酬水平的重要因素。而他们所处的行业和公司权力机构，才是决定薪酬的关键因素。因为参加所在企业董事会的高层管理者在很大程度上可以决定自己的命运（也就是自己给自己定薪酬）。除此之外，还可从短期红利和股票期权的分配上略见端倪。
　　采用红利奖励时，是将高层管理人员的个人的绩效和对组织的绩效联系起来。即将红利分为两部分：一是，以个人业绩为依据；二是，以组织的整体绩效为依据。这样，一位管理人员可能有资格获取最高金额为10，000美元的个人绩效红利，但根据对其实际绩效的评价，他在年底实际拿到只有8，000美元。另外，他也可能依据公司的年度利润获得第二种金额为8，000美元的红利。这样，即使没有公司利润分红，高绩效的管理者仍可获得个人绩效红利。而对于绩效平庸的管理者，虽然无法拿到个人绩效奖，但只要公司所处行业是整体向上，公司盈利状况好，即可获取高额的公司绩效红利。这也就是为什么有些个人绩效平庸者，仍拿着高薪的原因所在。
　　除红利外，对高层管理者实施股票期权制，更是造就了众多亿万富豪，如苹果公司CEO乔布斯、通用电气CEO杰克-韦尔奇、新惠普女掌门人卡莉女士等等，正是因为股票期权，为他们打开了财富之门，使他们可以堂而皇之的跻身于世界富豪行列。股票期权因此而焕发出夺目的光彩。股票期权是如何造就亿万富翁的？为何国外企业所有者喜用期权激励？期权激励机制是否在我国适用？关于这一系列的问题，我们将在下一个部分细述。
　　3. 期权激励，引领CEO走向富裕
　　在现代的工商企业中，薪酬激励是公司治理结构中的重要组成部分。再好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者利益趋向一致，达成追求股东价值最大化的目标。并且，它是由所有者的真正代表运用薪酬手段来保证激励的兼容性的，促使被激励者按照激励者的要求去活动。
　　在西方国家的大公司中，高层经营管理人员，如CEO的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50％以上的公司制企业使用长期激励计划。据了解，美国规模100亿美元以上的大公司，其CEO的薪酬构成是：基本年薪占17％，奖金占11％，福利计划占7％，以股票期权为主的长期激励计划占65％。1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.92％。反观近二十年来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没。有关资料显示，在2000年的一些大型网络公司当中，首席执行官工资的87%竟然都由期权代替。
　　近20年来赠送股票期权的做法愈演愈烈，改变了美国CEO的报酬形式，并造就了一批批拥有亿万资产的CEO。在美国，一些上市公司除了让高级管理人员以较低价购买本公司股票期权外，也采用赠送方式。获赠期权一般有以下三种情况：受聘、升职、每年一次的业绩评定。通常受聘与升职时获赠股票期权数量较多，业绩评定后获赠股票期权数量较少。
　　1999年４月被迫辞职的康柏公司前首席执行官费佛，获得的遣送费和股票认购权总价值达981万美元。费佛在康柏任职期间拥有的1350万股的股票认购权已完全可以行使，而且行使期限可以延长到任期结束后４年，他拥有的股票认购权目前价值约4.1亿美元。而新任命的首席执行官卡普勒斯基本年薪为85万美元，康柏还给他贷款500万美元，让他购买康柏股票，同时给予他20万股在一定条件下可以具有行使权的股票，其条件是在康柏的股价每股在35美元以上方可进行买卖。也就是说，康柏的前后两位CEO都将成为亿万富翁，他们的财富不是来自工资、奖金或提成、回扣，而是来自一种先进合理的激励约束机制——期权。
2000年科技业收入最高的前20名CEO排名
　　从以上20位CEO的收入表中，清晰地标明了他们的收入组成。显然，如果公司股票攀升，持有股票期权的员工，尤其是高级管理人员会因此而大赚一笔。例如，思科公司的CEO约翰-钱伯斯就在2000年享受到了与期权有关的1.56亿美元的分红，这使得他大约130万美元的薪金和奖金简直成了九牛一毛。CA 公司的创办人王嘉廉，他的年收入据说已达到近7亿美元，传统的薪水和奖金贡献率很少，大部分收入都是由期权带来的。据悉，微软的新总裁鲍尔默一上任就获得了7％的股票期权，若以微软约4000亿美元的市值计，相当于280亿美元的股票期权。1999年6月，百事可乐公司和加利达成一项意向，准备让加利出任百事可乐公司的北美地区负责人，但就在6月24日加利与百事可乐公司商谈有关计划几小时之后，加利的律师突然通知百事可乐说，加利决定转投亚马逊公司任总裁了，因为亚马逊公司为得到加利，拿出了150万股左右的股票期权，并吸引其加入董事会。
　　类似这样的实例实在不胜枚举，特别是在一些利润回报丰厚的行业中，如IT业、传媒业、娱乐业等更是如此。
　　4. 期权激励的魅力与作用
　　经理人股票期权（ESO）作为一种长期激励机制始于20世纪70年代。90年代以来，以期权计划为代表的长期激励机制在美国等发达国家得到了广泛的推行，经理股票期权激励在世界大企业中应用越来越广泛。
　　美国的股票期权(Incentive Stock Option,也称作“激励性股票选择权”，或简称为“选择权”或“ISO”)。美国的很多公司已经改变了以前传统的授予员工股票期权方法。新的股票授予方法称为“长春藤”(Evergreen)方法，办法是：公司授予你股票的时候，首先给你一个四年的授予指引性总量(Guidance Amount)，但是，第一年授予你的只是这个指引性总量的四分之一，而这些授权的实现和获得的计算方法和上面所叙述的传统方法一样。第二年、第三年和第四年，公司再各授予你那指导性总量的四分之一。并且各次的授予均要经过四年才可以全部获得(每年四分之一)。
　　股票期权（stock option）是在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此，高层管理者希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴含的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。股票价格在市场上的表现，反映了公司的业绩，受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理者在一定程度上可以左右这些因素，这样股票期权才具有激励作用。“市场有效”的假设在现实中是不确定的，偶然因素会使股价大幅波动，这与激励对象的努力程度是不相关的，从而又影响到股权激励的作用。据美国《商业周刊》调查，在全美最大的365家公司中，收入最高的首席执行官们1998年收入平均增长了36%，高于同期美国标准普尔指数26.7%的增长幅度，而同期这些公司的盈利指数却下降了14%。人们不禁会对这种激励机制的有效性产生怀疑。也许对期权激励更准确的评价是，期权报酬激励使得收入具有了动态开放性，其具有的不确定性而产生的魅力对优秀的经营管理人才会产生一定的吸引力。
　　股票期权作为吸引优秀人才和剌激经理人员专注企业发展的手段，具有许多绝妙之处。
　　第一，期权是一种风险收入，而这种风险是由期权所有者与企业共同承担的，所谓股票期权，是指你可以在规定时间内以事先约定的价格购买公司的股票，这个约定的价格叫做行权价格，这个行为叫做行权，在你行权之前，你不会得到任何的现金收益，而你能够行权的条件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期权的持有人才能得到收益，"所以有了公司的期权也就意味着，你得好好干，公司好了，你才会得到收益"。以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票，就是企业所有者允诺企业管理人员在若干年后，以事先约定的价格拥有企业的一部分股权，这部分股票的价格实际上是不确的，取决于公司未来年经营情况。
　　第二，期权激励贵在长期。90年代初期我国一度推行过内部职工股，由于中国股票一级市场和二级市场之间差价的存在，当公司的股票上市6个月职工股上市之机，公司的职工往往是将股票一抛了之，这种推行内部职工股的作法后来停止了，因为它更象是一种短期激励措施，它对于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期权的作法却有助于在经营者与企业之间建立一种资本纽带，结成双方休戚与共的战略关系，它创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业经营者的人力资本的补偿，即使他将来离开企业，他的股票在一定时期内也不能抛售，这使其利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这在一定程度上避免了经营者的短期行为。此外为了更好的体现股票期权的长期激励作用，股票期权设计者将准则定位为，股权的收盗大约十年的工龄使员工的年收入增长一倍半，20年的工龄增长四倍，一些公司的作法是，每年发放的股票期权相当于员工年薪的10%至20%。
　　第三，以期权为激励降低了企业的成本。按照期权制，企业的高级管理人员的收入以年薪和期权收入组成，公司因而节省了现金的支出，不但期权持有者在行权之间公司不会有现金流出，行权后，公司的资本还会增加，这在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外还使公司在激励员工方面的信息成本、影响力成本降低，但效率却是提高了。以微软为例子，在这里80%的员工都有认股权，做为管理者你不用总是在担心员工是否忠诚、是否会努力工作，你不用为激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密的联系在一起，而且这种期权不是福利性质的，它与员工的业绩是联在一起的，员工的工作热情自然很高，一位在微软研发中心工作的管理人员说，"在这里，工作的精力和热情，都是以前从未见到的。
　　第四，期权对吸引投资也很重要。IDG技术创业投资基金副总裁李建光说，我们鼓励我们投资的每个公司都拿出一定的股票做期权，特别是一些网络公司，我们作为投资方不参与企业的直接运营，但我们需要企业能吸引和留住一些真正的人才，期权一方面降低了企业现金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，从而降低了成本。此外最重要的是期权的其持有者成为公司的一部分。从短期来讲，期权的存在使股东利益存在摊薄现象，但从公司价值增长这一主要目标来看，二者具有一致性。
　　从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其他股东的利益保持了一致，但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨时，而当股价下跌时，这种一致性就消失了。因此有人认为股票期权有可能成为职业经理人的“金手铐”。
　　假设一个股东以每股20元购买某公司股票，当股价下跌到12元一股时，该股东每股便损失8元。但拥有经理股票期权的经理人员(假设期权获得价为20元)却没有任何损失，因为他可以选择不在此时行使该期权。从实行经理股票期权的公司看，采用这一制度的目的其实有两个：激励经理人员和留住人才。因此，许多公司采用了所谓“掉期期权”的制度。如上例，当股票市价从20元一股下跌到12元时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新期权，新期权的授予价为12元一股。在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经理人员却能获利。为了达到第二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是，规定在期权授予后一年内，经理人员不得行使该期权，第二年到第四年(期权持续期通常为10年)，可以部分行使。这样，当经理人员在限制期间内离开公司，则会丧失剩余的期权。
　　期权激励是通过让激励的对象分享剩余索取权的方式使代理人的利益与委托人的利益一致，使激励代理人的行动不违背委托人的利益。其根本假设是激励的对象为经济人，这样一种抽象和假设与社会生活中的人肯定是有差距的。在我们对企业所有者的了解中发现，他们最关心的是“在个人动机、高层管理者的经济激励及他们对持股人所负的信托责任三者之间，如何达到一个更好的平衡关系”。通常用于高层管理者的传统激励方式并不为他们带来任何风险，这样高层管理者与持股人的利益可能分离。为此，他们认为对高层管理人员的长期激励计划中应引入风险机制。
　　在包含更多风险因素的基础上，为使高层管理者的收入更明确地同企业绩效相联系，许多企业转而实施绩效计划。绩效计划支付的奖励或价值是：根据在多年期计划开始时确定的目标，支付的奖励或价值依所测定的可能的经济绩效而变化。如，高层管理者可能会获得所谓绩效单元，这种绩效单元类似于年终分红，但获奖的资格考察期为一年以上。这样即可避免高层管理者的高收入与公司绩效滑波背道而驰现象的产生，是具有更强激励效能的手段。
　　另据麦肯锡调查发现，在被调查的公司中，大约一半采用股票期权计划；另一半实施绩效计划。但无论采用何种方式，一项成功的长期激励计划应具备三个条件：1）绩效测量标准与持股人的财富增长（即回报要公平并不断增长）不是同股息增长带来的收入相关；2）建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明；3）根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可改变）。　
　　5. 绩效考评与薪酬激励
　　企业所有者对经营者的激励措施是通过薪酬来体现的。近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。　
　　过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。
　　人们普遍认为，财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。　
　　财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客满意度的影响）和获利能力产生显著的影响。　
　　据大量的研究证实，顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在着密切联系。此外，国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值，并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。　
　　国外这种全面的业绩评价方程式，对于国内的企业具有很强的指导意义。但是具有讽刺意义的是，在我们的焦点座谈中发现，国内传统行业的CEO薪酬组成是：基本收入+职务补贴（额外所得）+绩效奖金（利润分成）。许多企业所有者（雇主）仍热衷于给予高层管理者绩效奖金（依据财务指标）。他们认为国内的职业经理人队伍尚未形成，职业经理人素质和职业道德缺乏，难以对其有长远的期望，而这些职业经理人也胸怀二志，只有这种短期的，看得见、摸得着的现金奖励，才能发挥一定激励的效用。当笔记者提出：“由于这种短期激励，可能导致企业管理者只追求短期的财务指标的上升，而不顾及企业的长远发展，如顾客满意度、企业形象，甚至可能会损毁企业的长远利益，企业是否应该慎用短期激励？”这一问题时，有些企业所有者显出无奈状。看来，如何有效的激励高层管理者，使经营者与所有者成为一对真正的共生体，已不是一个理论探讨的问题了，而是关系到企业可持续发展的头等大事。
　　6. 期权激励在我国企业高级经理人员中实行的必要性
　　公司管理结构的缺陷正日益成为制约微观经济效益提升的关键因素，怎样解决好这一问题，众说纷纭。西方国家流行的经理股票期权的薪酬激励制度，为我们正确处理好委托人—代理人关系问题提供了借鉴和指导。
　　我国国有企业的改革，无论是放权让利、利改税还是承包制或是公司改制，都没能从根本上解决所有者的责任问题。建立高级管理人员认股权证制度，进一步改善我国企业的法人治理结构成为我国国有企业改革的重点。　　
　　我国职业经理市场的发育目前还很不完善。1998年由国家经贸委等机构主持的一项关于中国企业家成长与发展的专题调查结果显示，企业家由主管部门任命者占75%，由董事会任命者占17%，由职代会选举者占0.3%，由企业内部招标竞争者占1.3%，由社会人才市场配置者占0.3%。造成这种格局的原因是多方面的，而对经理人员的激励不够、经理人员的竞争压力不够、没有形成有效的职业经理市场则是其中至为关键的一点。
　　高级经理人员，特别是CEO的好坏决定了公司的成败。经理人员的才能是通过自信、竞争、意志力、敬业精神、创新精神及对潜在的盈利机会的敏感和直觉等素质表现出来的，这种才能是一种人力资本。经理人员作为一种在市场上属于相对稀缺的人力资源，在企业发展中的作用是十分巨大的。因此，为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。从经理人员的角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业的长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。从已有的实践，股权激励是协调股东和经理人员根本利益的最有效的办法。
　　我国国有企业在进行公司化改制时，对经营者没有建立起符合现代公司要求的激励机制，在大部分国有独资和国有控股企业中，仍然运用传统的激励方式，根据1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.65%。对国有企业经营者实行股票期权激励，让其持有股权成为股东，使经营者利益与股东利益、企业发展目标相统一，比较好地克服经营者贡献与报酬不对等问题和解决国有控股公司中法人治理结构不合理的问题，为现代企业制度的建立和完善创造条件。
　　具体设计是期股权奖励的年限控制在三到五年以上，而不是短期，并且比例逐渐增加直至一定限额，同时，也可对经理所持股票转让出售实行一定的期限限制，以约束和促进经理经营行为长期化，建立以经理部分持股为特征的现代企业制度。则这一激励过程本身也构成对经理人员的筛选过程，不合格经理人员将先后被淘汰出局，避免了直接让经理持股由于经理不合格、经营状况恶化对国家股东、职工以及贷款行的风险侵害和损失，也解决了经理持股的"不公平问题"。
　　如果说以前的职工股还有一些大锅饭色彩的话，那么股票期权就是一种完全不同于职工股的激励机制，它能把关系企业前途命运的高级人才与其自身利益很好结合起来。这是一种制度的结合，而不是一种情感或者说是义气的结合。股票期权是一种长期、灵活、极富激励效应的制度，它的根本目的是把员工报酬与公司的经营业绩紧密挂钩。期权计划的实施可以产生一种利益趋同效应，能有效地把企业骨干的利益与广大股东的长远利益结合起来，形成利益共同体，有利于企业的稳定发展。　
　　7. 适合我国现行企业制度的高级管理人员激励措施
　　十五届四中全会提出，建立和完善现代企业制度的一条重要措施就是：“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，在国家政策指导下，实行董事会、经理层等成员按照各自职责和贡献取得报酬的办法”,可以试行“厂长经理年薪制、持有股权等分配方式”。一时间，股票期权，包括股票认购权、奖励股，成为企业界的热门话题。究竟哪种激励机制对我国的企业管理者是有效和适用的呢？

　　据悉，我国现有国有工商企业约29.1万家，其中大型企业15763家（1996年统计数字），而截至1999年10月30日，沪深上市公司也仅有1000家，即使把这些上市公司全部视为国有企业，比例也微乎其微。现阶段国家对设立股份有限公司基本采取审批核准制而不是注册制，因此多数改制的国有企业不能跨过股份公司的门槛，而只能改制为有限公司或是股份合作制形式。那么，对这部分企业是不是就不能采取经理人股票期权（ESO）的激励方式呢？　
　　答案并不是绝对否定的。事实上，即使是成熟的市场经济国家，也有一部分非上市公司采用了ESO方式（主要是一些风险大、对人的依赖性强的高科技企业）。但是这种方式一直不能成为主流。原因有两条：其一，退出渠道的限制。如果经理人做得好，在上市公司中，他行使买入权利以后，只要不与现行法规冲突，就可以在二级市场上出售其所持股票，从而获取价差；但是在非上市公司中，经理人没有二级市场这一退出渠道，流通性非常弱；实践中，也有一些公司规定由持股会按每股净资产回购，但是这一方式往往与“公正、公平、公开”的三公原则相冲突。其二，激励力度的限制。同样经营水平下，非上市公司的经理人从ESO中得到的利益远小于上市公司经理人，从而使旨在激励经理人的ESO制度的实施效果大打折扣。而证券市场具有较高的市场效率，一旦公司经营业绩有所提高，股票市价立即会予以反应，即存在“乘数效应。”例如，某公司每股净资产为2元，在每股利润0.1元的情况下，按30倍的市盈率水平，市价为３元／股；如果次年每股利润提高到0.2元，则市价将迅速上升到6元／股；而此时每股净资产只增加了0.1元。在这样的情况下，按净资产买入卖出的经理人每股盈利0.1元；而按市价买入卖出的经理人则每股盈利3元，二者奖励幅度相差有近30倍之巨。
　　正因为股票期权在非上市公司中存在上述两大局限性，因此目前我们在国企改制过程中应该慎用这一工具。其后果一方面可能将股本设置变得繁琐，不利于企业今后的股本扩张；另一方面对经理人来说，也可能只是一个华而不实的花架子，辛辛苦苦，所获无几。　
　　事实上，对多数改制企业来说，计划设置股票期权的初衷，是将企业的利益与经理人的利益紧紧捆绑在一起，强化对经理人的激励与约束机制。而这一目的，完全可以通过其他途径如奖励股、资产增值奖励等手段实现。　
　　奖励股不同于经理人股票期权（ESO），根本区别在于一个无偿一个有偿。奖励股是经理人业绩达到约定水平后由董事会或持股会无偿给予的一定数量的股份（如果做得彻底一些，给予所有权；反之，给予分红权）；而行使ESO所给予的权利，经理人必须掏出一大笔钱来，尽管价格一般会有一定优惠。管理以简单为上，在这个意义上，奖励股胜过设置ESO。　
　　正是基于上述原因，在国内企业的实践中，绝大多数采用了奖励股的形式，甚至个别上市公司套上了ＥＳＯ的名义，实质上采用的还是奖励股手段。
　　据悉，1997年武汉市国有资产经营公司对下属21家企业总经理实行了由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成的年薪制收入制度。其中基薪收入按月支付，保障其基本生活；风险收入由经营效益决定；年功收入取决于其在国有企业的服务年限。　
　　这21家公司中，上市公司有武汉中商、武汉中百、鄂武商3家。1999年在兑现1998年风险收入时，30%以现金支付；其余70%由国资公司按公司报公布后一个月的公司股票平均价为其买入股票，到2000年将返还30%，2001年再返还30%，所剩10%将累积留存。返还后的股票经营者有完全的所有权，经营者可以按法规变现或持有。如武汉中商法人代表严规方在应拿的16.72万元的1998年年薪中，有7万多元以公司股票形式获得。武汉国资称此为期权制度，实属于概念不清，因为该部分股票是无偿取得的，实际上仍属于奖励股，只是分步兑现而已。
　　1996年上海仪表电器控股集团公司对下属子公司上海金陵和上海贝岭的董事长、总经理和党委书记实行股份奖励。方法是：按每年净资产收益率，从当年未分配利润中提取不同比例的奖金买成股票奖励给经营者。当获奖者任职满两年，奖励股余额满5万元以上，可以申请兑现超额部分的20%。在此期间，如果因个人原因离职，则丧失未兑现的奖励股。反之。正常离任后，经审计可以在离职一年后兑现，如造成损失，则相应扣除。　
　　天津泰达公司1999年10月推出《激励机制实施细则》，规定每年提取年度净利润的0.2%，作为对董事、高级管理人员和有重大贡献的业务骨干的奖励基金，用于购买公司股票给予奖励；而处罚则要求受罚人员在6个月内以现金偿清。公司专门设立激励管理委员会负责奖罚。　
　　除了奖励股以外，资产增值奖励也是一种相对较好的手段。为了避免在有限公司层面操作ESO的弊病，经营者可以和董事会约定，由董事会下达中长期的资产增值任务指标，完成后由董事会逐年按累进比例从增值部分中提取现金给予奖励。反之，则给予惩罚。　
　　在这方面，广东省的步子走得很实在。TCL是广东省惠州市最大的国有企业，1997年国资局与经营者李东生约定，李东生拿出房产折价50万元作为抵押；当国有资产增值10%～25%时，国资局拿增值部分的10%作为奖励；增值25%～40%时，奖25%。反之，达不到增值目标，每贬值1%，扣罚抵押金的10%；贬到10%时，抵押金扣光，同时还要给予李东生行政处罚及免职。第二年，李东生完成任务，实际收入约400万元左右。　
　　分析上述几个案例，笔者认为，就我国目前的企业制度而言，经理人股票期权（ESO）在当前企业股本设置中，并不属于上策，适用范围也较窄。对多数改制的国有企业来说，行业竞争强，企业成长性欠佳，在这种背景下，给予经营者ESO这样的激励形式，时髦而不实惠，对强化激励与约束机制的作用不大。就当前来说，给予经营者奖励股份、资产增值奖励，则是较为稳妥的办法。
结束语：
　　纵览全球，不管是基层经理还是内部联络人，如果没有首席执行官或称CEO的有力支持，都不能应付时代变迁所引发的再设计和再思考的挑战。CEO是一个企业甚至行业的设计师和导师，他们对管理、方法和策略负有独特的责任。在帮助基层经理人应付复杂的组织性问题时，CEO起着导师和教练的关键作用。他们是企业的拓荒者和创造者，卓有成效的CEO起着模范和表率作用，在致力于团队职能化的同时，他们也给团队传达着变革的意愿和信号。 CEO在企业中起着至关重要的作用，决定了其拥有高薪的合理性和必然性。从某种意义上说，CEO高薪-期权-激励形成了一个三角架，三者的相互制衡，是处理好委托人与代理人关系的最重要的环节。（如下图）
来自：中国营销传播网， 2001-11-21

本帖最后由乖巧猫猫于 2011-5-20 16:48 编辑