岗位评估实操

yuanleicn

海氏评估体系
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(Hay Group)

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公司内部岗位相对排序
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分析目前公司内部实际薪酬水平
1 p& E+ K+ V& R  ]/ w7 L

结合外部市场薪酬水平

制定薪酬对策

海氏评估体系(Hay Group)是国际上通用的一种岗位价值评估体系。如果能严格按流程和操作事项进行操作，可以将公司各岗位价值进行相对排序。但海氏评估体系对测评人员要求较高，在实际使用过程中要注意操作要点才能保证测评结果控制在合理的范围。

1 d5 x7 B$ s/ _# w/ b操作要点：
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1、测评人员应选择那些对各部门具体工作有比较全面的人员；

2、岗位选取应选取公司各条线具有代表性的岗位；
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3、各条线最好既选取最高职能岗和最低职能岗，以此做为取样区间（例如：办公室条线，既选取办公室主任岗也选择前台文员岗）；
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4、所有测评人员在测评前一定要做好培训，保证大家对测评内容不出现理解错误
( V. r2 r9 F. L# m" K. e；

5、测评人员务必在相对较短的时间跨度内完成所有测评，以保证测评尺度发生偏移（建议一天内）；

6、如有可能，尽量邀约公司以外的人力资源工作者参与测评，以增加参考坐标；
1 i( F2 E: n! T) K0 J! q, X% b

7、同一岗位可以掐头去尾，取中间80％分数做为参考；

8、测评结果结合公司实际运营情况和各条线情况进行微调；
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9、将测评岗位价值相对排序与岗位实际薪资排序进行比较，以此得出岗位工资实际偏差并做为调整薪酬体系的参考。

各位同仁对海氏评估体系(Hay Group) 有什么好的建议，请积极留言。

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目录

Hay group的海氏系统法. 2
7 ^$ ]7 S1 K4 b  y/ O

海氏(Hay Group)三要素评估法. 2
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因素图例. 3

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因素描述. 4

技能水平. 4

* a) {. G+ o" V4 e8 R8 `

解决问题的能力. 6
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承担的职务责任. 7
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利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例... 10

6 G3 [  ^3 n" \% A& T3 i) L
8 @; r- |1 {$ X- u

fpg

非常感谢楼主分享这样的好资料！

yanranhr

亲，非常感谢啊，正在写这个东西呢。

zhanglianyu

较好，可做为专业工作借鉴。谢谢。

guoshengfeng

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
( j2 [8 j) J( M: [" J+ D* G　　从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
　　1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
　　2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
# r* }6 N, _( r! s, J- z　　3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

guoshengfeng

Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

tangtianfei

慢慢看，好像很长呢

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