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如何培训和培养大学毕业生（转帖）

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电梯直达

楼主

发表于 2010-3-9 17:04:00 |只看该作者 |正序浏览

前段时间，为了准备招聘2010年应届大学毕业生，检查公司前几届大学生的培训培养状况，我组织了对公司0708届大学生进行了一次有关个人具备的能力和素质与目前岗位匹配度测试，测试结果使我感到惊心。我发现：

第一，在我们公司0708届招聘大学生的留下的比例较高，大学生流失的比例较小，其中07届占65%，08届占70%，这样的比例与我在以前制造性企业却刚好相反，在以前的企业中留下来的只占招聘人数的20%-30%就很不错了，而我们公司确有如此高的比例，说明我们公司还有一些优势；

第二，0708届毕业生共有42人，与目前岗位匹配较低，只占一半；

第三，对个人职业规划有明确目标和具体的行动计划的非常明确的非常低，只有2人；

第四，对目前岗位工作内容和工作职责以及岗位在公司的价值有一个明确认识的人却只有8人，很多人感觉自己工作没有目标，不明确自己未来发展方向。

这些，特别是后面三点与留下来高的人数比例不相匹配。为了了解其中的原因，我做了调查和分析，发现公司对应届大学生没有一个具体系统的培训和培养、考核、评估和薪酬体系，没有激励、竞争和淘汰机制，大学生放在部门后，人力资源部就没有跟踪和测评，一些人员进入的岗位实际上只要具备高中问换或中专文化的人即可胜任，用不着大学本科生，这样的工作没有压力，也没有动力，员工留下的理由是公司有一个舒适、安全没有竞争性的环境。了解了这些使我想到了，我们把大学生招聘进来后，如果没有给与他们系统的培训和培养，既浪费了公司的资源又荒废了大学生成长的黄金时间。如何做到不浪费资源？如何使他们成为公司未来发展的顶梁柱？这是作为领导者和人力资源管理者应该思考的问题。
要使大学生能在2-3年成长为公司未来发展需要的人才和成为公司未来的顶梁柱，那么，我们必须建立一套有效的大学生培训和培养管理体系，从以往的经验，我个人认为，应该从以下几个方面入手。
首先，公司必须明确招聘应届大学生的目的。
我们招聘大学生不能只凭领导的一时兴趣，也不能盲目地跟随竞争对手，更不能跟随潮流，我们要量力而行，招聘应届大学毕业生必须与公司发展战略和未来人才战略以及企业的实力相适应。我们知道，应届大学生成长需要有2-3年时间，那么，我们在制定招聘应届毕业生时就必须明确公司未来2-3年人才需求结构和公司未来2-3年业务发展模式和方向。因此，明确招聘的目的是培训和培养好应届毕业生的首要条件。
第二，明确招聘需求
当我们明确了招聘的目的后，那么，就有了招聘需求，有了招聘选拔人才的标准，制定招聘计划和招聘的标准就不会有较大的困难。因此，确定招聘需求，明确选拔人才标准，制定招聘计划和选择招聘渠道，是我们接下来要做的工作，这些工作，只要做过校园招聘的人力资源管理者，应该不会有很大的困难。
第三，建立有效的培训和培养体系。
这步是非常关键，也是应届大学毕业生能否真正成为公司未来的顶梁柱的关键。应届大学毕业生的培训和培养可以分阶段进行，具体操作根据企业自身的特点进行，我们可以将大学生培训和培养分为三个阶段，

第一个阶段是毕业生的实习期，一般为1-2个月，培训的主要目的是使大学生对公司了解和有个初步的认识，当然，培训的内容就可以围绕此展开，比如培训内容可以是：公司简介、公司主要产品、发展史、企业文化、相关制度和福利待遇等有关公司的一些信息。培训的方式，可以是集中授课式培训和参观培训，培训内容基本相同。
第二个阶段是见习期，也是我们常讲的岗位培训期，在这个期间可以进行一些岗位轮换的方式，让他们熟悉公司业务模式和公司产品特点等，这个时期一般为6个月到1年时间。培训的主要目的是选拔适合公司需要的人才，这些包括应届毕业生的学习能力和个人价值观以及工作态度和素质等。这个阶段，最好将应届毕业生放在业务一线进行培训，一般是放在市场一线或生产一线，这样做的目的是让他们熟悉公司的产品、生产和销售模式，对公司更加深入的了解。这个阶段一定要给每位大学生指定一位导师来培训和培养他们，否则，他们在一些岗位上不知做什么，会造成人员流失。
第三个阶段为岗位试用期，有了前两个阶段的基础，在根据考核和测评确定他们的具体岗位。适应岗位一般要6个月以上，具体根据岗位来确定。这个阶段，同样要为大学生选择好导师或辅导员。培训的主要目的是考察大学生自身的能力和素质是否适应目前岗位，培训的主要内容涉及到岗位一些工作流程、制度、表格和工作方法等。
在培训和培养阶段里，主要涉及到培训课程开发，培训讲师和导师的选拔等，我们要根据公司将来对人才需求来确定培训课程和选拔培训导师，最终目的是满足未来公司人才需求。
第四，建立有效评估体系和竞争和淘汰机制。
我们可以根据每个阶段培训的目的和要求，制定出相应考核方案，建立一个完善的考核评估体系。对于第一个阶段主要考核应届毕业生对公司认识程度，以及对公司是否有兴趣等，选拔与公司志同道合的人才。评估者主要是组织者和参与培训者。第二个阶段主要考核是他们的学习能力和个人价值观以及自身素质等，这个可以通过一些测试和述职报告以及演讲等形式，评估者为人力资源招聘者、培训者、部门经理、用人部门负责人以及公司领导等组成。第三个阶段主要考核是他们个人具备技能、职业兴趣和个人素质等与岗位匹配度。这些可以通过一般绩效考核和一些测试等来实施。具体操作不同企业考核的具体内容是不同，因此，我就不在描述。我们根据每个阶段考核结果，对于不适合公司的人给与淘汰。
第五，建立完善的薪酬体系和激励机制。
薪酬体系涉及到应届毕业生薪酬与公司在职员工薪酬平衡和公平问题，如果设计得不好，那么，会引起公司内部不公平性和与外界没有竞争性，因此，在设计应届大学毕业生薪酬体系时一定要参考外部薪酬，同时平衡内部在职员工薪酬体系，再根据不同培训和培养阶段制定不同的薪酬政策，对于第一、二个阶段建议实行保护薪酬制度，给与他们一个固定薪酬，同时增加一项奖金，对在期间表现好者，给与一定奖励。在第三个阶段，通过评估后，建议直接导入岗位薪酬，这样有利于激励他们。
有了这五个体系之后，我建议还在人力资源部或培训部成立一个大学生辅导小组（或项目组），对于没有条件的企业也可以指定一位专门负责，主要的任务是在大学生的培训和培养阶段处理一些事务，成为与各相关部门、用人部门和大学生之间沟通的桥梁，组织人员评估、制定一些相关制度和流程和组织一些专项培训等工作。我相信，有了这些，对于应届大学毕业生的培训培养就有了一个方向和明确步骤，只要我们在具体操作中注重细节，把握每个环节，那么，就会培养出适合自己公司未来2-3年人才，满足未来人才的需求，我们的资源就不会浪费，大学生就会在公司得到良好的发展。