在私企当HR怎么就这么郁闷！

幽奇

        因为个人原因，我从一家外企离职。两个月前我应聘一家私企的HR总监，一方面因为该企业规模还算不错；另一方面，当初和这家企业老板沟通时，感觉他十分重视人力资源，对“人才”十分关注，也愿意在人力资源上进行投入，所以我就欣然接受了。

 

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经过一个月的适应，我发现企业人力资源各种制度虽然比较成熟但在很多方面还是存在问题。特别是缺乏成熟的内部“人才”培养与发展的机制，造成招聘环节压力巨大，因为本身制造型企业的员工离职率就相对较高。0 {! R+ l. A+ w" L3 m, P
       考虑到企业长远的发展，我想可以借鉴以前在外企时的“人才管理”模式，以“人才”为中心将原有的人力资源各项工作整合，使人才的“识别”、“吸引”、“培训”、“发展”、“保留”形成一个链条、并进一步完善 “领导力发展”和“继任计划”。这可以最大化的保证企业在未来发展时的人才供给。  j( 我清楚这是一个庞大的任务，必需与企业的发展战略相结合，改革也需要较长一段时间，不可能一蹴而就。于是，我找老板沟通了一下自己的想法，他和我说：“你可以先出一个方案，看看再说。”9 o8 a( }: `4 Y$ K: d1 }9 [8 H* O4 E0 l0 t3 ^9 j' v3 t 

        在接下来的半个月，我又仔细思考了企业的长期发展战略与现阶段实际情况，同时跟各部门主管做了较详细的沟通，仔细了解了行业情况。最后，我做了一个5年“人才管理”改革计划。

         但拿给老板看后，一个星期没给我答复，我想这事也不能拖，于是主动找到他。老板开始态度不错，他说：“你这个方案看起来不错，说的确实是我们应该关注的问题，特别是和战略结合的很紧密，还是不错的。这个方案我也仔细考虑了，不过咱们在人力资源上的预算不是很多，今年还是重点解决一下招聘问题。”我知道今年定的预算是15w，我还因为这事跟老板问过，他当时说依据我的需要可以增加。于是我就问：“当时您说咱们的预算也可以适当调整，如果需要增加到30w也是可以的。”他回复：“预算是可以调，但是我希望这些钱花在招聘上，你知道我们的招聘率一直达不到要求，这对公司业绩影响很大，我聘用你也是特别看重你在这方面的经验。”于是我说：“招聘上出现的问题，是一系列问题连锁导致的，哪儿有问题堵哪儿并不能解决根本问题。5年的“人才管理”计划也是分步实施的，今年的重点还是解决招聘问题，重点梳理岗位胜任力模型，规范招聘流程，我做这个计划的目的也是希望站在公司长远发展的角度上解决人才供应的问题…...”还没说完，老板直接打断我：“这些方面很好，今年你就主要做招聘这块的事，其他方面先不用管，回头你再给我一个详细的招聘解决办法，如果需要提高预算，届时我们再谈。你先回去好好想想招聘这块吧，我对你期望很高。”我当时直接语塞。

       回到办公室我一直在想，现在这些老板在面试时口口声声说自己怎么重视人力资源，怎么把“人才”发展作为企业发展的根本任务，可到了实际动真功夫的时候却来一句：“你还是回去好好解决招聘问题吧。”这如何能不让我郁闷，我想我来这家公司不是只解决“招聘”问题的，我希望能帮助企业从根本上解决“人”的问题。所以我还是决定辞职，也许现在中国的老板们还不能理解“人才管理”的重要性，希望能在下一家企业找到我的发挥空间。

liziji

楼主幽兰的帖子非常好，感觉网站给的加分太少了，加上300分也不多，真实的案例帖子鼓励的力度应该大一些。好吗？好的。 从某种角度说，老板的做法与楼主的想法无所谓对错，各有各的道理。错的是双方在楼主加入企业前沟通的不充分，双方的真实理念、工作风格、工作习惯、需要与能提供的条件、工作切入点及次序等等，都不在一个层面上。老板与HRD的想法别说默契，连共识都谈不上，结果自然就是一个无言的结局。 其实楼主选择快速拜拜这个结果，是不好结果中的最好结果。拖得时间越长，双方越痛苦，损失也越大。良好的开端是成功的一半，反之亦然。楼主快刀斩乱麻，长痛不如短痛，已经体现了楼主当断则断的性格优势，祝贺楼主。 也说一件实事。 有一次我们企业招聘HR总监，我受老板之托，见了一位长期在外企工作条件很好的HRD。双方各方面的条件匹配度都很好，谈得过程也很顺畅，看得出HRD有很强的意向。最后，我问她，你以前都是在大中型外企工作，从没有民企的工作经验，在此之前你对民企的HR工作做过了解吗？针对外企与民企的不同特点，你做过充分的比对吗？最重要的是你准备到民企工作，对可能遇到的困难都做了哪些准备？ 后来得知HRD想丰富自己的职场经验而选择变动一下，但是对民企基本上没有多少了解。对可能遇到的困难想的就更少了。因此，我劝她先不要急于从原单位出来，即使对原单位的工作感觉有些乏味想换一家企业，提前尽可能多地做些了解和准备也是必要的。 我对她说，外企与一般的民企差别是很大的，比如外企的管理模式已经成熟，民企还在探索阶段；外企实力好一些，生存压力不大，民企的压力是比较大的；外企一般是经理人负责制，民企是老板说了算，花钱时是不一样的；外企管理比较规范，民企比较粗且经常变，民企HR随机应变的能力要求更高一些，等等。 企业的这些不同就决定了HRD的工作模式不能照搬外企的。别说老板不同意照搬外企模式，就是勉强同意了，HRD执行起来也会处处痛苦。通过后面的谈话，HRD表示要再好好想想，说这次谈话她的收获很大。 相比较而言，我觉得楼主当初没有很好地做思想准备，只是认为企业的规模还可以，老板也表示非常重视人力资源，所以就决定接受了。其实在接受的当时隐患就存在，不是后来才发生的问题。 至于楼主的老板因为各种原因，在改善企业人力方面希望通过招聘“短平快”地解决问题，楼主希望通过培训等规划“系统地”解决企业人的问题，其实都对，都是企业发展的需要，只是所站的位置不同，提出的想法和计划不同而已。如果当初楼主的沟通更充分一些，准备的更全面一些，即使与老板有了分歧，也还是可以解决的。问题的关键在于，楼主根本没有想到老板的决定变了，说话不算话了，30W变15W了，楼主无法接受这样出乎意料的变化，所以选择离开。其实都是“没想到”惹的祸。 总之，做任何事情都应该是有准备地去做。预则立，不预则废。孙子曰：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”（跳槽，职业人之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也。）对选择变动的职业人而言，孙子的名言非常适用，我们也知道这句话，但往往我们做事情的时候偏偏就忘了。 至于老板的做法为什么对或不对，楼主的做法对或不对，还可以做很多探讨，特别是民企为什么“短视”等话题很有深入探讨的必要，因为话题太大，在此就不多说了。 感谢楼主给我们贡献的好帖！给楼主加上300分！好吗？好的！

风雨（朝晖）

私营企业从事HR，先要企业所有者察觉一定的实效工作，如招聘、培训等；其次，在企业所有者意识到后，提及一些现有资源进行整改方案；最后，提及整体的改善方案，可能会让企业所有者认同。 当然这个过程的时效性较差，可本人觉得是目前解决私企HR问题的最好办法。

lihong0119

不客气的说，LZ有点过于理想化了。不能简单地把外企已经比较成熟的人力资源模式照搬到私企，你向老板提出的计划是需要企业做变革性的调整才能达成，要慢慢来滴 不太赞同楼上某些认为私企老板的素质咋滴咋滴的说法，私企老板之所以成功，肯定有其超乎常人的某些东西，毕竟我辈还在兢兢业业的四处打工 换位思考吧

dsxdbbnh

出发点是很好的，但未免操之过急了些。如果改革是那么容易的事，还能叫改革么？从这点上看，无论国企私企还是外企，其实都不容易。

为人臣子自当与君分忧，如果言语不合就打退堂鼓，未免又冲动了些。

当一次机会一次考验，再接再厉看看呢~

黑天天

吓死人了你:-|

慧丫

HR在私企目前的影响力会逐步建立，很多老板能识到人力资源的重要性，但是就公司目前利益考虑，可能还不能实施的制定的方案，毕竟楼主进公司的时间不长，不能很深入的分析公司目前的现状，相信经过一段时间的实践，您的能力在得到老板的认可之后在实行您的计划也许更有意义，在对的时间获得更好好的效益才是您的价值体现。

岁月风叶

高离职率已经成了制造型企业的常态，不过做为私企的HR，首先还是要知道私企的规则，博得老板的信任是关键，毕竟私企老板喜欢的还是做事的人。

winnieyun2003

私企的离职率基本都不低，我也在私企工作，每年的招聘是整个hr工作的重点，所以也很郁闷咧。

morisson

这真是民营企业的通病，站稳脚跟慢慢来吧