绩效管理，管理者应演好的四个角色【转】

秋枫一叶

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。 & S7 V; g% m E1 Y. ^　　这种现 状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。 6 [6 L+ g$ `) a& i$ E 4 `1 q1 a0 _0 L: D0 t/ r　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 ) \" F; u; H: M; }6 B' `0 w　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 8 n2 ]2 W. {$ M" m　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？ 7 x$ H& Z/ W1 S8 _2 h　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 4 N" F/ L0 V% ~+ L- k ' \* k2 @& `' `/ D% K) M% o　　一、合作伙伴 3 ~4 I3 D5 Z/ M$ q' X$ C! l) X% d % d5 a; u6 }9 n$ Y( v S　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 7 c1 ?1 J1 X- r& `) X7 n　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 * Q" y( [4 o6 C8 x \7 s ; `- |9 ?1 G$ ]　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 " s p& s {* f! a$ s+ `% a* q　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 $ T l4 \ ^9 o! p( ^+ P 　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 　　1.员工应该做什么工作？ 4 b. [. D- K- z$ q- A" m 8 A" s: O) Y/ h' _　　2.工作应该做得多好？ 　　3.为什么做这些工作？ 　　4.什么时候应该完成这些工作？ 　　5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6 `% |4 {3 G0 Y! |* c A: c 2 `" s1 ~) _. h3 k+ h　　6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ ( v8 m6 ]2 R5 K4 k/ v 　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 　　二、辅导员 8 W' Q# T" S3 h& g6 C　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 8 t$ f3 f1 l$ }1 e 3 J0 T# l1 w8 T　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 $ b# s3 X/ I2 r( ^1 v7 H　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 $ v: _& o0 C8 q& a4 e. Z+ z 　　三、记录员 ! A) J2 B, n3 C: C- C. D 　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 　　争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 2 u) c8 N/ p' N0 V4 s 　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 6 I: ^: I* f! P" j0 W" X: x3 v　　做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 : a y9 Q ^, l# ]" ]" X 　　这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 ) t5 P5 }8 u0 D! P （未完，见续）

raviou

谢谢。

raviou

谢谢。

vicxxl

能不能谈点实际操作啊？

铁托

有指导意义

铁托

有指导意义

铁托

有指导意义

半岛铁盒

直线领导的确是公司实施绩效管理的重要人物，因此绩效管理的重在对中层领导的专业培训

齐帘若

多谢提供此内容![em23]

绿草地

coaching , {- [) g) \( P1 \ D3 J7 ]2 L$ E' Brecorder and greffier are different roles, the most important is you must balance all this four roles.