绩效管理，管理者应演好的四个角色【转】

秋枫一叶

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。 1 M" f7 q! {) y3 N J) H　　这种现 状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。 7 S/ I$ ?0 \+ L" z 9 Q, u5 _2 O A/ ?- E* F( |5 W　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 : T4 T+ k' T7 ?4 e2 R ! r" x& Q) S3 \0 i) e1 @　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 : B" S; y$ h4 Y" a 　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 2 `2 y, o. Z0 S) E 　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？ * J |# v! P$ t2 \ 　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 　　一、合作伙伴 $ C N( e, x, n: y 9 @2 n* [3 e- n M% Z　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 , Y/ B$ Y. \3 v 　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 # Y( l. ?% j. W# N* g　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 ! r8 i& Y* a+ j: ^! k: s　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 3 w" e& p- i* n; U 3 ^7 n* {! v% U( f　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 　　1.员工应该做什么工作？ ; n5 [5 R; L0 Q% w6 y2 v1 R0 O　　2.工作应该做得多好？ 　　3.为什么做这些工作？ 　　4.什么时候应该完成这些工作？ ) g+ R# }6 O) ?　　5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 7 k+ R. ]" ~, M # }% ^6 \5 K7 L! K$ E　　6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ ! w* x- [4 Z; j/ k7 P, F7 X ! `0 h4 }& h; H; T k/ a. \1 h; P　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 　　二、辅导员 5 b) [+ _8 F) F7 @) l 　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 H+ D6 }& W( k# R6 } 　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 ; Z) k- x, K& k0 ] n5 T　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 5 i; P' T0 x9 F& Z 　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 0 t* t5 M6 S0 f1 R& v 9 R3 J" n' ?- W　　三、记录员 # L' D. r* Y5 J! I1 o4 A2 R3 Z$ Q$ P ' }1 u+ j6 T+ k$ _) R　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 : {( W# B1 V0 O+ v, x 5 B2 {3 f: s0 m: u% u% C7 X　　争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 / \1 `+ b7 e" Q( E6 J4 } 7 l, \$ G2 J! d7 Q& Z# g2 C" ?　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 $ Q' P! \( ]) m& r" K4 R6 L0 G& m 　　做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 * W5 u5 C6 M! a7 m8 x" m　　这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 , u# O$ P4 N0 v; b' H# `（未完，见续）

秋枫一叶

四、公证员 a& ]! [7 M% X* y3 S3 U( _ 　　绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。 　　绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 6 g0 @9 s6 c1 f* J2 |& U　　绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。 . y; o8 P2 D' v" Y 　　管理者之所以可以作为 公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。 # U/ S$ X- Z; y, f5 ~ ! z2 ? N- ]8 ], L4 L( c% u　　所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。 1 l, r. ?1 H/ J1 c) w . J7 `# X' t) Z+ i( R0 g: v　　做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。 8 ~$ h- g' U" e; @　　其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。 作者：赵日磊 ; P1 B5 t4 @4 f, m

七月风

感谢提供，

RichiaLau

谢谢。

风流天子

绩效管理的参与者都明白了干什么，怎么干，那么工作就容易进行。可以对公司里的绩效管理进行反思

丽虎

在工作中，要加强直线经理的人力资源管理培训，使们转变观念，提高人力资源管理水平。从而理顺整个公司的人力资源管理。

edwards

危机是一个较长的时间存在，而SARS则是一个突发的紧急状态，将两者联系在一起，并派生出一定的想法与思路不妥

liaoyizhou

我刚刚读了一篇文章，名字是《绩效管理如何走出困境》，我想角色能够成功扮演可以解决其中的一些困境。特别所说的四种角色。

liaoyizhou

我觉得在所说的四种角色种，公证员角色应该是最重要的，因为它决定绩效管理过程的公平，绩效管理结果的公平。从而影响员工的积极性和创造性。