这个公司问题的症结在哪里？

zgx6868

昨天一个公司找我进行诊断，基本情况是这样的：

 

1、该公司是个钢材销售公司，员工有30名。主要部门包括：市场部、销售部、财务部、行政部。公司年销售额6000万元--1亿元。公司的董事长兼总经理是一位30多岁的女性。

 

2、今年春节以后，钢材市场非常火爆，连续几个月价格飞涨。总之，经营形势非常好。

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3、公司的薪酬体系，或者说公司几乎没有薪酬体系。公司员工全部没有底薪，老板是每月拿出净利润的20%给员工分，根据部门的不同有的多，有的少。就财务部门来说，本地财务会计的市场价格基本是3500元左右，出纳基本是2000元左右。由于市场形势好，按照这种分配办法最近两个月以上两个职位分别拿到了5000元与3000元。其他职位比较同行业的也要高不少呢。大家现在积极性确实很高。

 

这个公司的最明显的问题是留不住人，虽然老板用于员工身上的钱并不少。老板也说了，现在形势好，大家拿钱多，建材市场风云变化，假如形势不好呢，员工是不是可以留得住呢？从实力上讲这个公司还算可以，基本没有银行借款，都是自由资金在周转。而且，老板还想再复制一个同样的公司，只是感觉管理力不从心。

 

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我看了之后，觉得最大的问题在薪酬，并建议董事长建立专业的薪酬考核制度，并设立人力资源部。我想听听大家对此有什么好的建议，尤其是薪酬制度。

liziji

企业开门三件事 4 ^' v' e( }) X2 }7 \1 D 企业开门三件事，挣钱、花钱、分钱，说的文雅一点是收入、支出和分配。严格说分配也可以包括到支出里面。 + U/ M6 V" N$ o, n, n( x0 L5 |# e e说到楼主诊断的企业，我们根据有限数据推算一下：按销售额下线6000万/年算，月收入为500万，小型钢材销售企业的纯利按20%算为100万，老板拿走80%之后，员工的月工资为20万。 " Q0 o u0 o9 N% b按楼主透漏的信息，财务部会计加出纳的工资为8000元，人均4000元；行政部按4人计，也按财务部人均工资算，月工资为16000元，人力行政的工资合计为2.4万元。销售部按10人计，按一般企业销售与人力行政工资比2.5倍，人均10000元，销售部工资10万元。市场部（如果没有其他部门，市场部应该包括采购、物流等职能）14人，按财务行政1.5倍的工资算，人均为6000元，市场部工资为84000元。该企业的月工资（生意好的时候）约为20.8万元。 . g; ~- k- U, [* p该企业大概就是这么一笔账。 企业薪酬制度的形成各有各的原因，除了人才市场的要素以外，还与老板的个人想法密切相关，也与企业的特点密切相关。不考虑企业的特点，不考虑老板的特点，HR做企业薪酬往往做不到点上，受累不讨好。 7 S1 z. O6 H/ b6 ~, u) K过去地主雇佣人力有短工与长工之分，短工还有稳定的季节工与随机性的短工之别，比如关中的“麦客”，新疆的摘棉花，都是稳定的季节工。长工与短工是由企业的特点决定的，薪酬也是企业特点决定的。即使是现在，小时工也是一种短工，也是无底薪制。钢材销售企业受市场影响非常大，所以老板采取“无底薪提成制”的薪酬制度，也有它无可奈何的一面，因为地主家有时也没有余粮。 + R9 {2 |& j3 ~老板何尝不想实行长工制呢？长工制人员稳定，业务熟练，能给企业带来滚滚利润，培养出人才后，还能拷贝出新的分支机构，为什么不呢？就是因为当市场不稳定时，固定工资就会成为老板的负担。假设公司遇到市场低迷，月利润只有2万，固定工资就有12万，老板每月从腰包里掏出10万发工资，持续一年，还看不到好转的迹象，老板干吗？ 有的老板有长远眼光，市场低迷坚持不裁员，掏腰包发工资度过难关，这样的老板毕竟是少数。如果楼主诊断的企业是这样的企业，那就好办一些，否则就是瞎耽误工夫。 6 ~3 B9 O5 D' @) q# s) ^企业的老板如果真想要一个“甘蔗两头甜”的薪酬方案，想综合考虑市场淡旺季、企业近期和中长期的发展，那么就要好好测算一下：老板在市场低迷期能承受的分配底线、骨干员工的薪酬底线。有了这个底线，具体的薪酬政策与标准才有可能有效地制定出来。如果连企业所有者的底线想法都不知道，也不考虑钢材市场的波动规律，以及今后几年的市场变化，这样做出来的薪酬体系，基本上就是拍脑袋，典型的人力资源纸上谈兵。 % s o1 h7 z# k4 G, C建议楼主好好想想，不要做一个好看不好吃的方案，毁了自己的英名。 4 J2 G! r. y8 C7 L/ N- u2 t

乖乖造

我见过的最好的帖子了，谢谢楼主

诺诺妈妈

如果不把楼主的帖子顶上去，就是对真理的一种背叛

来啦

我只有学习的份了。 5 [" c" {9 {0 h0 Z) B7 ^( w我想无非是两方面，薪酬的和非薪酬的 关于薪酬的大家说的很正确 " k! q& y" v( ~; O% O. Z关于非薪酬的我说，是不是做一个公司满意度调查，看看具体问题出在哪里，然后再对症下药。 有时员工离职并不是关于钱的问题。

shicaiyuan

最近新进一个小公司做HRM，看了这个案例后，发现打工的和做老板的想法差别N巨大。我们公司500多号人，一年销售收入5个亿左右，老板都觉得没必要去做薪酬结构设计，原因很简单，老板现在能赚钱，过去的自己就是这么成功过来的，而且500人的企业，每个岗位人员现在多少工资，值不值，拿的满不满意，他自己心里也清楚。所以，我想一个30人的企业，换成我们的老板，肯定会觉得是根本没有必要设置人力资源部的。

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这么小的企业，降低人员流失可以多用些自己的亲戚和乡人。另外像财务、行政这些职群的薪酬构成还是不能纯佣金制，这个固薪要占绝大部分的，浮薪可以在年终业绩完成好的情况下发点奖金，起到激励和留人。对营销和市场人员实施绩效考核，设计好分阶段的提成制是有必要的。

缪斯瓜瓜

这个公司的症结就在于没有建立明确的薪酬体系。没有底薪，工资全由市场波动来决定，这势必造成员工的不稳定性。 $ M6 c: ?9 U) s4 E公司也没有组织架构，这样就存在了断层，遇到事情的话就没有责任人了。在建立健全薪酬体系外也应该建立健全组织架构

醉蝶舞

68兄，蝶舞浅薄之见，认为您说的这几条绩效、薪酬是可行的，不知各位大虾是否还有不同看法或者有更好的补充。

zgx6868

感谢大家的回复。我想这个公司的绩效考核时最关键的因素。
绩效考核我的想法是：
1、财务部门、行政部门的薪酬是基本工资加绩效，基本比例是8：2.
2、业务部门是基本公司加绩效，基本比例是（3—5）：（7--5），管理层面越高，基本工资比重越高。
3、年初制定销售计划，按照月度分解，根据完成计划情况，核发一定比例的绩效。比如，绩效奖金按照方案应该发1000元，但是本月计划完成了80%，那我就发一定比例的绩效，也就是说扣除一部分，具体扣发多少视岗位不同而不同。
4、制定全年利润计划，到年底超额计划的利润拿出一定比例给员工核发年终奖。

当然了，这个方案现在实行绝对是不合适的，我认为在市场比较平稳，或者转差的第二个月开始实行新办法，这样对员工的心理冲击是小一点的，可以使新办法与老办法平稳过渡。

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当然其他激励方法也要考虑，我认为主要是薪酬问题存在于这个公司。请大家针对我的想法给与意见。我会将大家的意见整理，帮助这个公司设计一个行之有效的方案。由于现在钢材市场异常火爆，所以制定的时间也不是太着急。

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谢谢大家。