招聘区周二论战第15期——如何建立储备人才？

linzi922696

       企业都面临着人才流失的问题。一般员工的流动在一定程度上对于企业来说是有利的，但是超过了某个限度，或者流失的是企业的核心人才，那给公司带来的损失将不可估量。

       又到了一年的年中。小A经历过前一段时间的努力，终于完成了第一季度的招聘任务。本打算松一口气的他，又被另外一个噩耗折磨的苦不堪言。由于小A的人际关系还不错，周围的同事或多或少的透露给他一个消息：产品这边，最近会有XX人离职；销售那边，最近也会有几个人走；IT就别提了，你就等着大换血吧，小A我真TM同情你……面对着骤增的人员离职，小A仿佛看到了无数的用人需求表向他砸来，把他砸进了无底深渊……

       人才的流动又是不可避免的，作为HR，我们能做的一是建立一种和谐的企业文化，快乐的工作环境去减少人员的流动，另外一个就是完善人才储备的机制。这里将重点讨论人才的储备。

       有些公司，会做好人才的梯队建设，比如要求管理层或者技术人员必须要去培养接班人，二是建立人才库。但是针对以上这2点，都存在一定的缺陷。管理层或许还没培养成一个可以胜任岗位工作的时候就离职了；人才库的人员都不再适应公司的任职要求或者那些人才库的人才已经找到工作了，再或者公司认为最适合的那个人进来没几天觉得不适应公司又辞职了。像这样的情况，我们急需人才又找不到合适的人的时候，往往会给工作带来很大的影响。

     各位会员们，就您看来，怎样才能做好人才储备的建设？是不是还有更好的办法呢？

 

案例&编辑BY天子

linzi922696

人才储备对于公司有着重大的意义:可以留住并培养骨干人员，从而为公司将来的发展储备各岗位人才，针对外部人员的培养则可以给公司注入新鲜的血液。总的来说确保公司管理岗位及重要技术岗位人员任职的连续性。这个是目的，在做储备人才之前首先必须弄清楚的。
对于储备，我们应该关注的是这两种方式（内部与外部）的具体的操作，当然每个公司的操作方式不一样。

在这跟大家分享一下我对内部人员储备的看法：可以为储备人员安排导师（也可由部门经理亲自担任），技术类的可是实行师傅带徒弟的方式，并设定一个培养周期（一般为一年），由导师对其进行日常工作及业务的在岗指导及培训（含轮岗培训）； 在这个过程中可以安排实践锻炼的机会，并根据需要做相关的考核；岗位空缺时，储备人员直接代理相关工作，这个代理也必须设定一定的考核期限，一个月或者三个月，如果未达到职位要求，可以重新选定储备人员，但必须对储备的过程进行评估，发现不足，及时改进。
当然像楼上说的“一个企业的人才储备不仅仅是企业HR的工作范畴，而是上至各CEO下至最基层员工共同的工作范畴。”各部门要做好自己部门的人才储备档案，并负责考核，人力资源部在这一过程中可以通过跟储备人员沟通，做好信息反馈，给用人部门提供建议。
在此，感谢各位的积极参与。

贾瑞宁

一个企业的人才储备不仅仅是企业HR的工作范畴，而是上至各CEO下至最基层员工共同的工作范畴。 人才储备工作的成败与否很大程度上决定于企业人资战略的明确与否和人力资源规划与战略的结合程度。 国内很多企业没有明确的人资战略，赶鸭子上架，可用且用。对于未来的人才需要没有长期的规划，即使HR有此考虑，因为涉及到人才储备的成本，也难以得到管理高层的认同与支持。 笔者认为人无庸才与天才之分，只有专业程度的区别。不管是新聘员工，还是内部现有员工，只有HR工作基于战略，着眼细节，去发掘员工的潜能，加以适当的点播和发展通道的建立，储备性人才库便可建立起来。 其中很重要的一个环节便是有效的沟通。了解员工对于自身发展的规划，并与我们发现的该员工的潜能是否吻合。

liq1103

公司现在大规模扩展，最缺的就是人，每天都为了招人的事情烦；进来学习

小和尚chen

今天晚上在这里学了很多东西 谢谢哈

peerless

现有配备的人员定期轮岗，可以做到的最高境界就是少了谁都能转、少了谁立刻都能有人顶上去，这样对于员工来讲是对他们的知识、能力、技能的提升，对于企业来讲可以作为人才储备的一个方法来操作实践

monmon109

我是来学习的，对于我现在所在的公司，储备人才好像是实现不了的。 因为是以项目为基础，项目一结束就会走一大批人，如果没有项目，有能力的人只能短期留下，想长期留，必定跟成本过不去。因此，对于关键岗位和有能力的人，在项目结束后大部分都会离开。公司也不会为了长期利益来留人，只能顾及眼前的利益。项目一来，就拼命招人，项目结束就走人，如此循环。 暂时想不出什么好的办法去改善！:Z 这个还得多多学习啊！:+

美女阿娟

我们公司人才梯队管理方面也有很大问题的，如果某个管理人员离职了，我们公司从来不考虑内部提拔，内部培养，都喜欢到外面重新招一个管理人员。新来的管理人员由于不熟悉公司状况，管理长时间跟不上，导致其他人员的不满！公司消极怠工的情况就比较严重了！

szwalker

同意四楼的说法，企业要建立自身人才培养的机制。也就是现在人们经常说的人才管理。弄清楚自已企业对人才的定义，区分出关键岗位和核心人才。推行梯队建设和人员继任计划。不光关注现有的人才和核心，更要关注将来的人才和核心。这样形成一种机制，企业本身就有了造血功能，可以培养出自已需要的核心人才，而不是像大多数企业一样，等需要的时候去“输血”从外部引进人才，往往费用比较贵，还会有不良反应。

aitong

我们公司是这样做的： 1、公司有两条晋升线路（H型的），一条专业职、一条行政职，每个专业职都有对应的行政职； 2、同一级别专业职与行政职基本工资一样，只有职位津贴不同； 3、行政职人员不在时有同一级别专业职人员代理； 4、人才储备方式： （1）考核条件：不同等级不同，如，经理级，要求如下： a.等（级）任职满二年(含)以上； b. 最近两次考绩列优等以上(主管提报，经人评会审核通过)； c.最近一年教育训练出勤率达80%以上，且无考核不合格记录；且无考核不合格记录。 d.公司组织的内部控制和稽核考试合格者 e.最近一年无旷职、申诫(含)以上记录。 （2）考核方式： a、笔试：包括公共试题、财务试题、专业试题； b、口试：面试官为各部门经理以上高管；面试内容为面试者汇报 自己未来五年对本部门的规划，然后面试管据此提问，打 分； c、最终每个人的口试笔试综合排名录取前几名。 （3）储备培养： a.安排相应的培训； b.部门内轮岗； c.兼职代理； 通过这种方式每年储备一些人员。