招聘区周二论战第15期——如何建立储备人才？

linzi922696

       企业都面临着人才流失的问题。一般员工的流动在一定程度上对于企业来说是有利的，但是超过了某个限度，或者流失的是企业的核心人才，那给公司带来的损失将不可估量。

       又到了一年的年中。小A经历过前一段时间的努力，终于完成了第一季度的招聘任务。本打算松一口气的他，又被另外一个噩耗折磨的苦不堪言。由于小A的人际关系还不错，周围的同事或多或少的透露给他一个消息：产品这边，最近会有XX人离职；销售那边，最近也会有几个人走；IT就别提了，你就等着大换血吧，小A我真TM同情你……面对着骤增的人员离职，小A仿佛看到了无数的用人需求表向他砸来，把他砸进了无底深渊……

       人才的流动又是不可避免的，作为HR，我们能做的一是建立一种和谐的企业文化，快乐的工作环境去减少人员的流动，另外一个就是完善人才储备的机制。这里将重点讨论人才的储备。

       有些公司，会做好人才的梯队建设，比如要求管理层或者技术人员必须要去培养接班人，二是建立人才库。但是针对以上这2点，都存在一定的缺陷。管理层或许还没培养成一个可以胜任岗位工作的时候就离职了；人才库的人员都不再适应公司的任职要求或者那些人才库的人才已经找到工作了，再或者公司认为最适合的那个人进来没几天觉得不适应公司又辞职了。像这样的情况，我们急需人才又找不到合适的人的时候，往往会给工作带来很大的影响。

     各位会员们，就您看来，怎样才能做好人才储备的建设？是不是还有更好的办法呢？

 

案例&编辑BY天子

智子

在下谈谈如下浅见： 企业的储备人才，在下认为是除了短期的储备，还应有长期的储备。众所周知，而今人才竞争白热化的时代，短期储备给企业带来的压力非常非常之大的。因此，在下认为：人才储备应当是经过一系列工作岗位规划，工作内容安排和实施及跟踪，长时间地形成人才梯队，以及形成两条链以上的人才梯队。

tallnew

一方面采取业务外包的形式将企业的部分生产加工类工作转移，另一方面除了LZ所说的形式以外，找猎头公司帮忙也可以做到，现在搭建人才梯队太难，并且很少有企业愿意拿出钱来做这种事情。

摩云1

一、从长远来看，企业一定要修炼好内功，从自己内部培养人才才是长久之际。而人才库的建立不能并为企业长期的人才需求提供较好帮助，只能暂时解决缺人的问题，毕竟人才库中的人员信息有效性是不能保障的；而从HR全盘考虑，重点工作还是不要放在人才库上，但可作为招聘模块的重要工作，这块我不想多说了。 二、我目前就在做人才梯队建设，正如案例中的担忧，我们也考虑到人才储备过程中的人员流失必然会造成损失，但是我们要把这个工作做起来，并长期坚持做起来，因为流失必定是小部分，抓住大方向才最关键。 首先，员工都有一种渴望被认可的心理。我们就要通过人才梯队建设来引导他们这种心理，让他们知道能成为公司储备人才是一种荣誉；或许刚开始做时会造成员工之间的一种分化，但我们要让员工明白公司选人是建立在公平、公正的流程之上，并且人员能进能出（不是你被确定为梯队人才就一劳永逸，而是随时可能因表现不好被踢出去），这样会最大程度的消除员工之间的分化；以后每年都这样做了，把这变成一种常态，员工就会自然认可这种方式，能很好的配合。 其次，不能流于形式。梯队建设其实都大同小异，但重在执行和跟进。这中间，HR的角色一定要明确：辅导、协助各部门做好人才培养，“及时”提醒相关人员完成之前确定的培养计划； 再次，明确奖惩机制。对在人才培养中不重视的部门进行相应处理。

feeling331

关键人才储备是我做了两年的工作真是深有体会呀 我们公司每年会做两期业务人才的储备，每年会一期中基层管理人员储备 业务人才的储备是因为公司的性质，业务人员的流动性也很大，毕竟个人需要发展，有时公司的文化待遇赶不上个人需求的变化，人员合理化的流动一定会存在，公司要发展从外部招聘的人员不一定能及时满足内部岗位的需求，所以在企业中人才储备是非常重要的！ 先谈下业务人才的储备，根据公司年度的销售任务，现有业务人员比例我们是按照百分之三十来储备的，从基层岗位或者其他部门想从事业务工作的员工中进行初步筛选，进行业务岗位必备知识和技能的培训，接着进行岗位实习，指定辅导老师带着下市场进行半脱产在岗培训，最终进行知识笔试及能力测评，获得上岗优先权，如果业务岗位出现空缺择优录取。 再来谈下中基层管理人才的储备，公司不断发展壮大，分子公司即将开业，也需要一定的管理人才，这一储备工作也给在职的中基层人员下达了指标培养自己的接班人。我们先让部门负责人进行内部推荐，推荐后进行一个初选面试，再进入培训阶段，公司发展战略业务流程，管理技能一系列培训，最后进行全方位的评估（用到了文件筐、无领导小组讨论、压力面试等等） 以上个人实战经验的分享，欢迎拍砖~~

HRM2008

一、对所有岗位人员按岗位要求和业绩分初中高三级，每级比例为15：50：35 二、每年从大专院校和职高中招录相应数量的新员工在基层锻炼 三、各层级人员需要补员，则逐级晋升 四、岗位与岗位之间自成晋升通道 例如：销售部定编20名，按比率业务精英（高级）应有7人，包括：总监、经理、大区经理，销售员（中级）有10人，销售助理（初级）3人。目前如高级只有5人，中级只7人，初级有6人，后备有5人。做法如下，在中级人员中提拔培养2 人为高级，在初级人员中提拔5人，后备人员再招一些。

幻天

来学习的，不好意思

aitong

我们公司是这样做的： 1、公司有两条晋升线路（H型的），一条专业职、一条行政职，每个专业职都有对应的行政职； 2、同一级别专业职与行政职基本工资一样，只有职位津贴不同； 3、行政职人员不在时有同一级别专业职人员代理； 4、人才储备方式： （1）考核条件：不同等级不同，如，经理级，要求如下： a.等（级）任职满二年(含)以上； b. 最近两次考绩列优等以上(主管提报，经人评会审核通过)； c.最近一年教育训练出勤率达80%以上，且无考核不合格记录；且无考核不合格记录。 d.公司组织的内部控制和稽核考试合格者 e.最近一年无旷职、申诫(含)以上记录。 （2）考核方式： a、笔试：包括公共试题、财务试题、专业试题； b、口试：面试官为各部门经理以上高管；面试内容为面试者汇报 自己未来五年对本部门的规划，然后面试管据此提问，打 分； c、最终每个人的口试笔试综合排名录取前几名。 （3）储备培养： a.安排相应的培训； b.部门内轮岗； c.兼职代理； 通过这种方式每年储备一些人员。

szwalker

同意四楼的说法，企业要建立自身人才培养的机制。也就是现在人们经常说的人才管理。弄清楚自已企业对人才的定义，区分出关键岗位和核心人才。推行梯队建设和人员继任计划。不光关注现有的人才和核心，更要关注将来的人才和核心。这样形成一种机制，企业本身就有了造血功能，可以培养出自已需要的核心人才，而不是像大多数企业一样，等需要的时候去“输血”从外部引进人才，往往费用比较贵，还会有不良反应。

美女阿娟

我们公司人才梯队管理方面也有很大问题的，如果某个管理人员离职了，我们公司从来不考虑内部提拔，内部培养，都喜欢到外面重新招一个管理人员。新来的管理人员由于不熟悉公司状况，管理长时间跟不上，导致其他人员的不满！公司消极怠工的情况就比较严重了！