联想集团电脑公司绩效考核工作规定2

passer1999

7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉； 9 K) P' L" a% ~6 e: R9 q, x: [" k( z8、绩效考核的职责划分： 8．1各部门总经理或年度考评小组的职责 ' `2 s) C& F" O: [% B* c" y 8.1.1负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； + G% T7 u! n- N! m: i' g2 f: p% x 8.1.4负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； ! z$ t; j& M& w& ?% {% D3 u! b 8.2部门内部各级考核人职责 8 N% ?( G" u$ x* J9 x 8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 4 o0 c& Q) K( P- s8 e6 D 8.2.2负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3人力资源部职责 + i4 n9 m! J7 C: U; F 8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环 : a M# y: \8 R' b 节的监督与检查； 8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； * i4 T& f2 l! U) k+ B1 `* o1 O 8.3.4负责每季度对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、考核结果的使用： 9.1人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪 + D6 |& J$ E% j4 A* @! s( @ 调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 9.2绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 $ o1 d: y- L8 j/ B" f6 K- p" U 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或 - w9 L- }9 v0 L" W& b 者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳 动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”： 4 G4 U: ~9 ~/ H' J0 ~% B 9.2.1一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的； ; F5 b) s5 o7 o1 w1 f" _8 n 9.2.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为D的， & P0 ?- Y( s D5 Z9 M 又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 9.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为C或 C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司 7 M' S& A- k& n+ i 重新安排工作岗位的； 9.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项 产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端 辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端 辞退）不低于3%； ) I! O, H9 F# l* B0 M" z, C 9.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于3%的，应报请主管该部门业 务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案； 7 ]' k7 Y9 [8 M* q3 ~' M- M 9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件； 10、解释权限：本规定由人力资源部负责解释； 11、生效时间：本规定自发文之日起生效，试行六个月；1999年12月10日发布的原《电脑公司绩效考核工作规定》同时废止；

闵文

好东东

jack.pang

办法本身非常好，但是实际应用的操作性，尤其是不可量化的考核部分的人情关怎么过？

绿草地

it is too complicated to carry it out in company,to some extent,it only use in theory,and it can give us the way to carry it out

桃源人

E-MAIL：team_yan@163.com : c2 t! y( i/ g9 I: g 二、人力资源管理咨询 ¨ 企业全面的管理诊断和组织状况调查 ¨ 企业文化和企业成功因素的确立 " H9 t& c. V5 x$ m0 v1 o¨ 基于绩效的岗位分析与评价 ¨ 企业总目标和分目标的确认 ¨ 关键绩效领域与关键绩效指标的确定 ¨ 企业薪酬体系及价值导向的确定 # N3 L) }" N8 j¨ 激励导向的薪酬体系的建立 # F- ?* \+ y5 d* [$ c¨ 人才规划与员工培训成长体系的建立 三、企业E化建设咨询 : c0 X9 J& o1 q2 C* {¨ 为企业量身定制人力资源管理方面的应用软件 s3 N. R5 S) v¨ 为企业量身定制财务管理方面的应用软件 3 K" O# k9 E' h; k2 l5 I9 q* V¨ 为企业量身定制ERP管理方面的应用软件 ¨ 为企业量身定制内部网和企业网站设计 8 G0 i0 l5 P. O¨ 为企业量身定制信息发布系统 ¨ 为企业量身定制E-LEARNING系统 ) e# V0 h; A% l, P( Z& Y9 J/ G ' P& \' o3 c% T6 A( Z+ {, k- G- Q+ }1 e一、企业管理和人力资源管理培训 ¨ 绩效考核体系的建立 - a- j C" h% S& K. ~¨ 创新型组织与学习型组织的建立 ¨ 团队建设和团队沟通 $ m8 m5 {2 p# P5 T¨ 冲突管理和危机管理 ¨ 中高层管理人员的管理技能提升 ¨ 非人力资源人员的人力资源管理 ¨ 员工关系管理 ¨ 人力资源开发与战略 ¨ 组织结构设置与工作分析 ¨ 人才招聘与行为面试技巧 ¨ 基于绩效的薪酬福利制度的建立 ¨ 人才结构搭建和人才素质测评

怡漪

1、在季度或年度目标计划制定过程中，是否有严格控制，目标管理的管理部门是企管部还是人事部或其他？ ' ]% F2 @; g& n7 R1 G8 W, R8 i0 j2、在目前很多跟联想集团电脑公司类似的公司，具体业务一般都是以项目形式展开，尤其是一些职能部门往往既有发展某一块技术和职能的职责，又要支持项目的职责，这两部分在工作计划中如何体现？ 3、还是由上述问题引发的，一般职能、技术发展的工作是可以在年初预定的；而项目则是没有办法很好预定，什么时间会有什么项目，需要投入多少，工作的难度是多少往往都是未知的，作为企业项目是生存之本，眼前的利益，直接有产出；而技术研发、整理积累工作则是发展之本，没有技术上的优势及项目技术经验的积累很难有所突破。所以项目紧急往往会冲破原有的技术计划，但这样的变更对企业来说，是很无奈的接受。楼主有没有经验可供参考？ 4、在项目内的软件开发人员尤其是程序员、测试员往往都是接受任务，没有进行自我安排的权限，所以也很难进兴目标设定，且对员工来说这样的目标设定也不是很公平。 5、在目标设定过程中，有些目标没有办法进行量化，有些目标需要外部数据支持，这些在具体操作过程中如何进行？ v( q0 p3 e! E; @1 `- o I4 B希望能够有时间交流 niyanfang@sis.sh.cn

老杨

下载参考

陨石

ok

adavid

非常好

中和一郎

规定的比较全面，很有参考价值