联想集团电脑公司绩效考核工作规定2

passer1999

7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉； 8、绩效考核的职责划分： : q" M; [& a9 D 8．1各部门总经理或年度考评小组的职责 8 x8 A. H0 y' Q0 w 8.1.1负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2部门内部各级考核人职责 8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2负责所属员工的绩效考核评分； - g. [0 ^' Y8 o2 i# h 8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； ' T7 y: h/ {5 t9 e 8.3人力资源部职责 8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 4 A7 Y9 p6 w( a- z8 U 8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环 $ |+ \2 H- o, x5 |. A- y4 z4 t 节的监督与检查； ) F- p- N* Q) P1 K# O 8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4负责每季度对各部门考核工作情况进行通报； . `0 q* \2 u% H4 y6 \% V) Z7 e 8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、考核结果的使用： 9.1人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪 调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； / h4 Z& a5 I5 ? 9.2绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或 者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳 ( b# C6 {' C" w6 r, B( m5 L5 m& w& e 动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”： ( X$ [3 @# K4 c. m6 u1 n: b 9.2.1一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的； 9.2.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为D的， % h, N' s4 j0 t: F5 n 又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 9.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为C或 ' W. P6 A B$ U7 F( x- d, M, ^4 B! i C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司 4 ~ C+ G* D9 A; Z 重新安排工作岗位的； 9.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项 2 F6 t% g; ?$ V8 }" Y% z O 产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端 辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端 9 c: F. j, |* f. M% Q+ m: S 辞退）不低于3%； ; k9 @ B+ [3 z/ ] m# s 9.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于3%的，应报请主管该部门业 6 R5 j- ~' Z% V2 D. { 务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案； # |# V6 V% J/ w @# A 9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件； 10、解释权限：本规定由人力资源部负责解释； 11、生效时间：本规定自发文之日起生效，试行六个月；1999年12月10日发布的原《电脑公司绩效考核工作规定》同时废止；

xxx08

大家怎么不回啊,这么好的东西

中和一郎

规定的比较全面，很有参考价值

adavid

非常好

陨石

ok

老杨

下载参考

怡漪

1、在季度或年度目标计划制定过程中，是否有严格控制，目标管理的管理部门是企管部还是人事部或其他？ {$ ?" t: C8 [! A$ V% W2、在目前很多跟联想集团电脑公司类似的公司，具体业务一般都是以项目形式展开，尤其是一些职能部门往往既有发展某一块技术和职能的职责，又要支持项目的职责，这两部分在工作计划中如何体现？ 3、还是由上述问题引发的，一般职能、技术发展的工作是可以在年初预定的；而项目则是没有办法很好预定，什么时间会有什么项目，需要投入多少，工作的难度是多少往往都是未知的，作为企业项目是生存之本，眼前的利益，直接有产出；而技术研发、整理积累工作则是发展之本，没有技术上的优势及项目技术经验的积累很难有所突破。所以项目紧急往往会冲破原有的技术计划，但这样的变更对企业来说，是很无奈的接受。楼主有没有经验可供参考？ 4、在项目内的软件开发人员尤其是程序员、测试员往往都是接受任务，没有进行自我安排的权限，所以也很难进兴目标设定，且对员工来说这样的目标设定也不是很公平。 9 ?4 f a# e+ K# r4 _) @0 O7 F$ U5、在目标设定过程中，有些目标没有办法进行量化，有些目标需要外部数据支持，这些在具体操作过程中如何进行？ 3 m: o) B6 l- C# E希望能够有时间交流 niyanfang@sis.sh.cn

桃源人

E-MAIL：team_yan@163.com 6 O) d4 ^3 N e. W, k9 F / _" x2 c* |# k% x5 |, D' u# Q二、人力资源管理咨询 ) A0 Y7 N% ]* H( ^ B¨ 企业全面的管理诊断和组织状况调查 + k1 a3 V, k; b¨ 企业文化和企业成功因素的确立 $ u- p( Y ^* U) m¨ 基于绩效的岗位分析与评价 + J$ ^' v, r# Z¨ 企业总目标和分目标的确认 . q9 x# e# } a: Z8 G, W0 d- Q, j¨ 关键绩效领域与关键绩效指标的确定 4 b- ^3 c& h. B2 ~0 r2 A2 X f¨ 企业薪酬体系及价值导向的确定 ¨ 激励导向的薪酬体系的建立 ¨ 人才规划与员工培训成长体系的建立 . l( N) w# ?. I% e- s" I三、企业E化建设咨询 ¨ 为企业量身定制人力资源管理方面的应用软件 5 J3 o1 d0 m5 U" @¨ 为企业量身定制财务管理方面的应用软件 + s8 p1 t) c6 o# k0 r% }! A¨ 为企业量身定制ERP管理方面的应用软件 ¨ 为企业量身定制内部网和企业网站设计 ' l& }8 }0 V. i0 b¨ 为企业量身定制信息发布系统 0 T9 t$ |$ e5 Y¨ 为企业量身定制E-LEARNING系统 $ p ]& r7 ?( \6 z6 f7 g0 R1 o 一、企业管理和人力资源管理培训 ¨ 绩效考核体系的建立 6 @, _+ B. G" [- q2 g J y. @& Q6 n4 [¨ 创新型组织与学习型组织的建立 ¨ 团队建设和团队沟通 ¨ 冲突管理和危机管理 ¨ 中高层管理人员的管理技能提升 + x3 p+ P& O1 O7 s$ C* H¨ 非人力资源人员的人力资源管理 ¨ 员工关系管理 & b8 b4 S K% V% ]% P" A! Y¨ 人力资源开发与战略 8 {1 `" n6 J2 S& @+ }¨ 组织结构设置与工作分析 2 u: a; @0 _3 v' J" ^7 I¨ 人才招聘与行为面试技巧 ¨ 基于绩效的薪酬福利制度的建立 ¨ 人才结构搭建和人才素质测评

绿草地

it is too complicated to carry it out in company,to some extent,it only use in theory,and it can give us the way to carry it out

jack.pang

办法本身非常好，但是实际应用的操作性，尤其是不可量化的考核部分的人情关怎么过？