【案例讨论】一封匿名信

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参与讨论的家人将在6月3日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：fficeffice" />

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1、 参与讨论将获得6--20积分奖励；

2、 有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。

3、 无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。

==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

 

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备注1：此案例为真实案例。

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备注2：至2010年1月止，集团已为M公司投资1200余万元。

人物介绍：

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A是某地产集团下属分公司（以下称为M公司）总经理，具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。

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B是该集团董事长。因与A一直私交不错，在2008年5月，M公司成立之时力邀A加盟。为A提供百万年薪，配房配车供其使用，另将集团下属的其他公司抽调行政总监、营销总监、财务总监、人力资源总监、工程总监共计5人派驻到A手下，协助运营管理M公司，中层及中层以下人员均在当地招聘到位。

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C是集团公司人力资源总监。

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案例内容：

2008年9月，M公司成功兼并了当地一家小型地产公司（以下称为Z公司），Z公司原董事长留任M公司董事，负责为公司拓展当地政府关系。2008年11月，经与当地政府多次沟通、协商，政府承诺与M公司合作开发土地2200亩。在政府相关人员口头承诺尽快签订合作框架协议后，集团上下均对该项目的发展前景充满期待。

2009年2月起，C在每月对M公司的绩效考核工作（因M公司目前没有实际可操的地产项目，所以考核工作仅限于项目合作意向的进展与公司管理制度的执行情况）中发现，该公司的月计划总是会因为这样那样的原因不能完成，每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。

这样的情况一直持续到2010年1月，M公司接触的项目已经多达近十个，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，但仍然没有到手一个项目。Z公司留任的董事也变得很不合作，甚至根本不来公司上班。

C还发现一个问题，就是M公司的员工流失率高得惊人，不到2年的时间，中层及中层以下的员工全部更换过好几次，最初从集团抽调的几位高管，除了财务总监仍然留任以外，另4人都已离职或经申请后调任到其他公司。

就在C为M公司的人员大量流失感到不安与困惑之时，他收到了一封以“M公司众离职员工”署名的匿名信。信件中说，A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A，请董事会派专人去M公司对此事进行详查并建议董事会为了M公司的生存考虑，将A调离。

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问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

$ `3 k' m" F3 P" t5 G3 C! a

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

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问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

 

欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

千雨千寻

首先，如果我是C，第一，我会检查自身人事工作的情况，如信件上说的绩效考核、人才流失率高等问题进行总结，然后综合对A的绩效考核情况，对A近期的绩效情况做一个总结和判断，然后将公司目前人力资源管理的现状和今后的改进方案报至于B，至于对A的分析和总结完全依据其近期的真实绩效数据，最后如何处理A的问题还是取决于B如何解决，因为我会在提交的报告中从人力资源管理的角度，一一落实相关问题的改进方案，具体看B如何选择。 其次，如果我是B，相信A是有不足的地方，毕竟每个人不是完美的，人才也有自身的缺点，所以我会与A进行沟通，让他提出最近公司管理的现状和问题、以及改进方案，如果达成共识，我将把C的人力资源管理改进方案中落实改进措施，并解决对A的问题的处理。 8 r @3 ?3 u% |5 Q, t最后，其实最大的问题还是人力资源管理上的问题，如何建立有效沟通机制，如何培养公司需要的人才，如何将绩效考评与薪资、晋升挂钩，如何留住人才等等这些都是最终导致人才偏离公司需要的重要问题。

廿七323

搬个小板凳角落听课

lanbao1号

来看我姐姐的魅力帖子

智慧树1984

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

如果我是C，我会先调查一下第一手资料，看是否属实。然后根据自己调查的结果和以往工作中了解到的A的情况相结合，然后找A谈话。看A作何解释，如果A能认识到自己的不足，给他两个月的时间，看在以后的工作表现如何？如果改进很大，就可以视为给A 一次机会，毕竟考核的目的是为了提高士气。但是如果不见改进，那么就可以跟B汇报，听后B的决定；

 

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

$ F1 I! f6 r0 R6 h: L1 @2 V

如果我是B，我会先去了解A掌控的公司的实际运营情况，找A的下属谈谈公司项目运作模式和进展，如果是A本人主管原因，导致两年来项目没有进展，未给公司取得任何收益，那么就可以找A谈话，决定其去和留。

 

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* v& ? k1 j2 O1 f, d+ ?& }/ [

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

 

4 Q3 R+ v% o* I8 y& r

我认为是考核内部沟通不及时。B 投资那么多的人力和资金，对一个近两年都没有任何产出的公司居然不闻不问，只是听人力资源考核结果就没有下文了，好像也不符合常规。应该在接到A的报告后，进行了解沟通，帮助其解决现实中遇到的问题，必要时给予帮助，而不是听任A的处置。

我认为这个考核流于形式，没有真正把握考核的理念和目的。需要对C进行进一步的沟通。

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aitong

对这个行业不太了解，先来说两句，等会再看各位高见！
首先提出个人的几点疑问：
1、总经理的选择不应该单纯是因为他的资本运作能力强，业内人脉好，很少企业会选择一个资本运作高手担任一把手，B能坐上一家集团公司的老板一定不是白痴（或者应该说是个聪明人），明明错误的事情他不可能与许他存在2年，有没有考虑这家公司存在的其他目的，也许不是为了业务开展，也许是为了借壳上市，也许是为了秘密的资本操作，也许是为了新的扩张产业的开发；
2、该分公司在哪个城市？是你们要开发的新市场？上市政策有没有优惠政策？当地该公司有开发过市场或说有过楼盘开发吗？
3、Z公司在被兼并前是什么状况？有什么业绩？为什么要留下他们的董事长（单纯是为拓展政府关系，那为什么与政府的合作项目会因政府卡壳？）；
4、每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。这些文件你是否C亲眼看过？
5、房地产公司是不是通常仅有职能部门人员及其他核心人员存在，很多人员会到由来开发项目以后再找，项目结束后很多人员都会想办法开掉？如果是这样，M公司在没有项目情况下的人员并不多，而且是必须的，这样看来损失并不大啊。
6、匿名信是寄过来的吗？是直接给你的吗？还是希望给B?

现就楼主问题做如下回复：
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
首先，观点是一定要给B看这封信的，怎么给要看实际情况而定；
平时大家反映A的问题时B反应如何？C向B提出A的绩效等问题时B的反应如何？如果B平时听说这些反应强烈，怒发冲冠，你可以很严肃的向老板提出匿名信的事，并顺便列到处A的一些其他“罪行”，这些需提前准备；如果B平时听说后不以为然，建议C在B高兴时把信给他，也不要太强调内容，简单说几句就闪人，内容让B自己看，自己体会吧。


问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
如果没有以上所说疑问，让A担任M公司总经理就是为了业务开展，促进A公司的发展，我会首先找A就信中所反映的问题做沟通（选择较轻松的场合，如高尔夫球场一起玩球，休息聊天时；一起喝茶时，毕竟A\B关系不错），了解他的看法、想法、对策，并一起提出改善建意，制定整改计划，在计划期内如无改善成果，我将请他出局；
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
1、集团对下属公司的管理权限在哪里？如何体现？依据何法？公司是否有？没有就建立，如果有，为什么执行不到位？是权责不明确（那就明确权责、管理关系、管理责任、权限）？是指标不具体（那就建立明确的指标体系）？
2、核心人员管理掌控问题
抽调的5名总监几乎占据M公司的全部要职，是总公司抽调的，他们值得信任，有能力才抽调，是吗？那他们应该可以联合掌控一切，甚至可以架空A，但实际中为什么有的离职有的被开，为什么没有事前向B反应相关问题；这些人员当初B是如何选择的。
3、绩效管理问题
指标如何建立，M公司参与度、认可度如何？执行时主观影响因素占多少？考核指标够具体明确？能规避主观因素的概率有多大？
4、薪酬管理问题
为什么他们薪酬比其他公司高，公司有薪酬制度吗？他们的薪酬为什么不遵守？谁决定这样给的？他凭什么？这样给C参与讨论没？有提出疑问或建议吗？
5、员工关系管理问题
离职公司有做面谈吗？有相关记录吗？由执行对策吗？高管离职集团公司应该参与吧？你们有参与吗？有做相关了解，制定对策吗？

以上内容，多是问题，望楼主见谅

qxj189810

醉蝶舞超版的案例，回回精彩！非常感谢醉蝶舞版主！ % V! {$ m8 _: S2 N今天下午专门看了两遍案例和各位同仁的精彩回复，每个人都按照自己看待问题的方式作出分析、解答，分析是多方面的，解答也是多方面的。 由于A已经入职啦，我对A的既往工作经历、他是如何进入该集团的等情况不做假设，也不做探讨，我重点谈谈A在M公司收购Z公司以后的状况： 4 v% ]* a8 h: k. g 问题一：如果您是C，您该如何处置此信？ 0 |, p- }$ G. ?在任何公司，都可能会出现这种匿名信的事情，不管是直接到C这里，还是通过“合理化建议邮箱”都形式，总之，C作为集团HR总监，都会知道这封匿名信。管理基础健全、内部沟通顺畅的公司，管理基础薄弱、内部沟通阻塞的公司，都会出现这种写匿名信的现象，总之，反映了一个事实——那就是公司内部出问题啦，可能这个问题很小——员工偶尔的不满意，也可能问题很大——就像本案例中反映A在M公司的管理问题。 那么，C接到这封匿名信后，处理方法，上述各位已分享很多，此处不再赘述，关键的差异在“获取匿名信中反映的信息”上面，有的是“私下沟通”，有的是“旁敲侧击”等等，这些都是典型的通过“非正式渠道”获取信息的方式——其实这本质上造成了“匿名信”的滋生；其实，我们可以通过正式渠道获取这些信息，包括M公司的月度经营报告、HR人员报告等。 + t$ T2 Q$ q5 m: o: C: K8 P" l根据收集到的信息，可以就这封匿名信出具一份HR建议报告，呈送给B。 , L% O7 q7 L: C' P, t4 Q M 问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ 如果是专业的HR，B接收到的，除了这封匿名信，应该还有C的专业分析报告。那么B可以寻求C的更具体的、明确的建议，也可以自己出差去M公司看看，然后再做决定。决定无非两种：干掉A或者剥夺A的M公司的经营权，因为A毕竟是B请来的，情理上说不过去。 6 {# ^; E; w! E5 U- ]问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ X1 D5 F& ~: t2 y/ i9 H# E. w; G问题很多，我们慢慢梳理： . t9 _8 F2 j* l; \4 a0 a（1）集团运营的问题，运营管理体系残缺。运营相对健全、规范的公司，每月各分、子公司层面、集团层面都会有月度、季度经营分析会议，那么A在M公司的经营、管理方面的问题都会很早就暴露出来的。 （2）集团企业母子公司管控问题。集团对M公司的总经理A给予了相当大的权限，但是没有对权力进行监控。 2 U1 N' T# B$ R/ q* H% u: R（3）该集团HR系统建设的问题。如果HR系统健全，那么抽调过去的各总监离职，就应该会有离任审计，问题也会暴露出来。 4 C0 R6 H2 ]: |7 Y I) b（4）绩效管理的问题。既没有年度经营的责任制之类的绩效评估体系，也没有针对A的管理的过程评估，出现问题就很自然啦！ + g+ U4 g z/ Y1 h* @* e

z80niandai

针对案例中提到的几个问题:

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1、设身处地站在C的位置考虑，接到匿名信，同时从下属公司的日常经营表现来分析，应该不是空穴来风，但是贸然拿着匿名信去找董事长，对董事长B来说也是意见比较为难的事情，可以先利用自己的职位权利，对下属公司进行进一步的了解，当然了解过程要讲究方式方法，否则董事长和A都得罪，事情更加无法开展下去；这是考验C情商的一个重要地方；待进一步了解情况收集更多素材后再和B汇报，以取得B的理解和支持，然后根据了解的具体情况看下一步对策；

 

 

2、B作为公司董事长，有义务维持公司的健康良性发展，从案例中看到，虽然B和A关系不错，A在原公司表现也有一定能力，但是不同的企业文化、不同的环境下，人的心态及表现出来处事方式也会发生变化，毕竟A任职后没有表现出应有的成绩和能力，在公司规章制度严肃性和企业股东和广大职工利益，以及确凿事实面前，应该舍弃掉哥们义气及个人面子的部分，也才能维护自己的地位尊严；

 

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3、该企业出现的问题表象上有两个方面：一是人员任用和绩效考核工作上都有制度漏洞，二是缺乏畅通的员工反馈渠道和机制，才导致最后匿名信的出现。

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不一定有人力资源管理的专业理论支撑，只是从最简单朴实的道理出发拍块砖。

山风888

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？ 我会将信件提交给B,但会向B客观汇报自已所了解到的情况： + ? X) g" u( D1、 A与Z工作中可能存在的矛盾 ' O; u, ~& y/ f A2、 提前与已离职或调动的四位总监沟通，情况汇总，从侧面了解信件中反映的情况的可信度，向B汇报。 4 X k% U6 }, J2 j7 u/ i3、 将近一年的考核结果及A的对项目进展的解释及现状汇总，提交B，并说明自已的想法。 4 _* q/ i ?! d0 f 问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ : p: o6 C* m8 h! ?1、 若我是B，我会询问C对此事的看法，并要求C从侧面了解更多的情况。特别是“导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A”. 7 N7 i+ E, w4 R( a/ Y/ B) B# T9 _2、 约见A，要求A提前准备，汇报并探讨各主要项目的进展情况及存在问题。最后，询问M公司人员流动较大的情况，提醒M公司的管理状况及A个人的工作方法。用人不疑，匿名信中所涉及的若只是个人的工作方法问题，无具体的事实，会继续用A，因为，当初请A来的目的就是借用A的能力与人脉，在业务上进行突破。 6 ]1 c0 H5 a1 j$ ^3、 对M公司成立以来的财务情况进行全面评估，设定止损线。08年成立，一年半时间，无任何业绩，投入已超过1200万，对此，集团公司本来就应该进行评估，所以，匿名信的出现只不过碰巧的一个契机。 问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ 此案例中，有些背景是比较特殊的，首先，房地产行业的特殊性决定了其业务模式主要是关系营销及人脉资源，其次，其决策链长，关系复杂，周期长，具有极大的不确定性。第三，前期资金投入较大。 基于上述三点，以下方面可改进： S3 h9 j" K! f" T1 Y4 i$ y" @1、 战略决策，如果集团公司前期未进入过房地产行业，那么进入该行业是否做过充分调研？对行业的特点是了解并有心理准备？（一年半未完成一个项目在笔者了解到的情况看可能性很大）在本案例中，只能发现，B把M公司的成败完全依赖于A以往的业绩及其个人人脉资源上，决策有较大的盲目性与危险性。 z. |, \; p- @8 Y& r6 h2、 项目管理。M公司对集团公司而言就是一个项目，既然是项目，就得有相应的规划：目标、时间表、计划投入、收益、可能存在的问题、对策等等，最后还包括止损点。因此，集团公司对M公司的项目管理是欠缺的。 6 [0 M7 ~; l% m6 X @同时，A所操作的每一个项目，都是应该用项目管理的模式来操作的，不清楚C对A的考核表是怎么做的？事实上，应该是A每月向集团公司汇报各项目进展情况，同样，里面包括的要素：目标、时间表、具体行动，关键人物，计划投入、实际投入，目前存在的问题，后续的行动方案等等。对于失败或成功希望不大的、超过预算的项目也要及时止损。 3、 薪酬激励。对于A类型的人才，最好的激励方式绝对是期权与股份。同时，百万年薪中的50%以上应与业绩直接挂钩。 , K' b3 k/ a8 ]! h4 R* p4 e4、 集团公司对于A的管理协助不够。人无完人，必须用人所长。案例所见，A的长处绝对不是管理，那么，就应该让A的精力直接放在外部客户关系，不用给A配太多人，搞两个总经理助理，一个直接负责公司内部日常运营（实在想不出没有实际业务的公司会有多少运营？），把人力、行政兼了，一个负责营销业务支持，主要任务就是跟着A跑客户（尽可能规避风险），同时，负责填报项目进展，与C接口。在运营的一年半过程中，其实已经陆续出现了一些问题，B也好，C也好，反应及行动都是有失误的。

胡靓太

:O 厚着脸皮说两句 ) k8 N& r9 T9 `A具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。这个前提让我觉得这封匿名信是否是片面之词，A原属公司是否有过这样的情况？当然，无风不起浪，但就我个人而言，匿名信在我看来是不够光彩的事，如果是处于中立和客观的态度，为何不可直接表达出来，我想公司的氛围还不至于严肃到这种地步吧。 : [, b1 ]( ?) I至于楼主的三个问题，貌似一个都答不出来··:-| * B% w- S% u" F: l) N. b