【案例讨论】一封匿名信

醉蝶舞

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==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

 

备注1：此案例为真实案例。

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备注2：至2010年1月止，集团已为M公司投资1200余万元。

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人物介绍：

A是某地产集团下属分公司（以下称为M公司）总经理，具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。

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B是该集团董事长。因与A一直私交不错，在2008年5月，M公司成立之时力邀A加盟。为A提供百万年薪，配房配车供其使用，另将集团下属的其他公司抽调行政总监、营销总监、财务总监、人力资源总监、工程总监共计5人派驻到A手下，协助运营管理M公司，中层及中层以下人员均在当地招聘到位。

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C是集团公司人力资源总监。

案例内容：

2008年9月，M公司成功兼并了当地一家小型地产公司（以下称为Z公司），Z公司原董事长留任M公司董事，负责为公司拓展当地政府关系。2008年11月，经与当地政府多次沟通、协商，政府承诺与M公司合作开发土地2200亩。在政府相关人员口头承诺尽快签订合作框架协议后，集团上下均对该项目的发展前景充满期待。

2009年2月起，C在每月对M公司的绩效考核工作（因M公司目前没有实际可操的地产项目，所以考核工作仅限于项目合作意向的进展与公司管理制度的执行情况）中发现，该公司的月计划总是会因为这样那样的原因不能完成，每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。

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这样的情况一直持续到2010年1月，M公司接触的项目已经多达近十个，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，但仍然没有到手一个项目。Z公司留任的董事也变得很不合作，甚至根本不来公司上班。

C还发现一个问题，就是M公司的员工流失率高得惊人，不到2年的时间，中层及中层以下的员工全部更换过好几次，最初从集团抽调的几位高管，除了财务总监仍然留任以外，另4人都已离职或经申请后调任到其他公司。

就在C为M公司的人员大量流失感到不安与困惑之时，他收到了一封以“M公司众离职员工”署名的匿名信。信件中说，A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A，请董事会派专人去M公司对此事进行详查并建议董事会为了M公司的生存考虑，将A调离。

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

 

欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

szwalker

抢个沙发先

* U0 J r+ I. E% l

 

楼下的说的很有道理，附议！

云龙三现

晕板凳了

 

% h$ g( R2 Y$ i

第一个问题：作为这个案子，C应把信件与A做个沟通，因为本案就是个匿名举报不用担心最后A会打击报复，如果A能真的认识到他的问题，能有所改善不是很好吗：但同时你也必需与B沟通下，大家都知道A的个性过强是人所共知的事，如果A没有改变，后续还是会有人相继发这个信的。

第二个问题：如果我是B，我要A的目的是做什么，是要他来挑破脓包还是要让他把企业再搞上去，如果是前者，我的目的达到了，把A晾下吧。但如果还要A来挑大梁，我该还B就和A聊聊，敲敲他的边鼓，要他改吧，否则最后结局就是把A放一边吧。

第三个问题：我认为老板是比较轻率的，没注意到A的个性与企业的文化是否能相融，如果不行我们让A进所承担工作是什么，要扮演什么角色就要重新思量。重症不能用猛药，除非企业愿意完全让A来折腾，老板一定相信只要A在就能把企业搞好，其他人可有可无，而且愿意为A的行为买单，否则A的个性最终造成结果也许是鸡飞蛋打，一拍两散，最后人光，企业也完了，老板再来擦屁股。再者企业HR可能也没有做到位，五个高管走了四个，这时就是要反思，而不是等到这个匿名信出现；最后对A的监控没做到位，A的几乎是一手遮天了，等他把所有人换成他自已人，那么企业再想动的话就来不及了！

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打哈欠的猪

问题一：如果您是C，您该如何处置此信?

% B* r! c& L+ O0 U1 C

答：如果我是C，首先会对信中提及的事件做一个调查核实，收集一手资料。并将调查结果和信件情况反馈给B。从案例中虽然A是有相当丰富的资本运作成功案例、傲人经历和庞大的人际资源，但是从结果上看，近两年来并没有取得任何进展，显然这不是一个合格总经理所作出来的结果，这表示A是不胜任的，C作为人力总监，是完全有权力和义务跟董事会放映这一情况的。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

答：如果我是B，会核实情况后，召开董事会，商议A的去留问题，从结果导向上看，显然A在M公司没能作出业绩，但是不排除在别的公司能有所作为，所以不一定要让A离开，可以是调岗。

 

        问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

$ W& A: E N5 V+ ~1 P. h

        1、案例中虽然A是有相当丰富的资本运作成功案例、傲人经历和庞大的人际资源，但是其本人的能力是否符合公司，在招聘环节并有没有考核清楚，这就是招聘中常常出现的“轮晕效应”，面使官总容易被求职者的背景和光环所误导。（例如：A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A）这些足以说明A实际上自身的领导力是有问题的，是不符合岗位标准的。

        2、近2年下来的结果还是不尽人意，公司显然对A的考核是缺失的，也是无效的。

        3、总部如何做好分公司各项工作的考核和统筹非常关键，而不能是凭感觉考核和管理。（例如：每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。）

lanbao1号

蝶舞姐姐（告诉你个秘密：你好漂亮哦:Z ），我也来说两句。嘿嘿 第一个问题：1.匿名信的方式我认为不够妥当：至少这个写信的人自信不够。2.再者，C本人应该做好双重沟通。A和B都应该知道这封信。3.做好调查论证评估。 7 w# ] T! Q" ?. w# T第二个问题：B作为最高决策者，应果断明智理智：马谡者不可久放要害职位。如姜维者可以扶植改造继续以大任。 第三个问题：我认为决策者的管理之道：无为与有为，善与不善，刚柔相兼。局部利益和整体利益的冲突、眼前利益和长远战略利益的矛盾，企业应做好正确的评估，并且一旦决定，就不能轻易废除。加一句：有些时候，匿名信是阻碍公司战略实施的一个因素之一。 ' S3 g! n4 b7 ]- V h2 R$ p, B2 c. p) h D p

johnny2win

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？ 6 \4 j& f; N/ b5 L 2 X$ Q' ~$ I# S7 o我会找个机会在与B闲聊时探探他对M公司状况的看法，如果B对M公司的状况有要改变的意思，再深入谈谈，否则，自讨没趣。 5 t" D! u* @* f) S 9 c9 h% d" V+ L4 D- e2 x9 f问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ & {- I! _2 ^, P! q+ E对B来说，这样的匿名信肯定收到过N次。作为董事长，对公司的经营有他自己的思路和战略眼光，投了这么多钱等了近两年还没有明确的信号的话，心里肯定焦急也会在思考M公司的未来。这封信就看他对A是否还信任，以及信任程度了，可以是个导火索、可以是根最后的稻草、也可以什么都不是。 问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ * E" q3 H' t3 r7 Q' \1 k* W我认为问题的根本在于项目为什么一直无法启动，作为A在里面是否尽了勤勉的义务，是否有不可推卸的责任。但这是M公司经营层面的事情，其中因素非常复杂，有政策方面、有地方政府领导原因、有拆迁工作、有公司决策等诸多方面因素在决定，作为C可能也不清楚。人员流失或者管理方式在M公司目前的情况来讲都是次要问题，房产公司开业近2年没有业务，人员流失也很正常，至于过于自我，专横跋扈的话，这种说法太主观，A加入M公司前就已经是一个成功的经理人，人际沟通能力对他来说应该不是问题。

熏风

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？ 4 E3 T% M3 I# l. } O9 m我会把这封匿名信转给B，同时了解一下B对M公司现状的看法，根据此信息来决定下一步的操作。 ) |7 p3 Y! n9 z 问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ & K7 h& j x% K6 U9 ?) s我会直接把匿名信转给A，因为是匿名的，不用担心打击报复。匿名心中提到的问题与财务无关，因此不算是最致命的，所以不妨让A知道其他人对他的看法。一方面表达了我对他的信任，另一方面如果他的确有信中的问题，也希望他能适当改正自己的行为。 6 ?5 ^( r. k; j0 s问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ $ k0 K H; }4 v6 r感觉C之前对M公司的情况不是很清楚，C应该与M公司的HRD保持比较密切的沟通，对于例如人员流失这样的很重要的人力资源状况以及相关原因应该有所了解和分析，了解到的信息应该比匿名信中提到的多很多。

改头换面

不管我是C，还是B，作为集团人力资源总监或董事长，我会做两件事：一是直接撕毁这封信，当没收到；二是找机会与A以及Z公司原董事长聊聊M公司的运营，尤其是业绩与人员情况，从侧面提示A注意与同事、下属沟通的方式。理由如下： ( M: }) H, U0 E5 {1、我无法确认这封信来自于哪里，说不定是竞争对手故意制造的呢？就算是公司已离职人员写的，这些人员写这个的用意又是什么？如果是为了公司好，为什么要选择匿名？已经离开公司了匿名已没有必要。 2、分公司成立两年多，没有拿下任何项目，且人员流动率非常大，高层之间合作也不协调，作为人力资源总监，无论是否有这封信存在，都需要与分公司的高层进行沟通，了解情况，共同商量对策。 ) _" c$ g5 K+ h' `% g: `/ S a7 Z 从案例来看，应该重点解决以下问题： 1、分公司的项目问题，成立两年多，却未能成功拿下一个项目，因此急需拿下一个项目来提升士气问题。 2、高层之间的协调问题。从本案来看董事长、董事、人力资源总监、分公司总经理之间的沟通存在问题，如：（1）分公司计划经常无法达成，而在对其考核过程中总经理与人力资源总监出现分歧，未能很好的沟通达成一致；（2）董事与分公司总经理之间合作出现问题，甚至出现不配合工作的情况。（3）匿名信也从侧面说明高层之间出现了空子。

yinger_72

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？ 5 M1 `0 U2 X+ W" ?* n: F无风不起浪，只要是有人提出来的，尽管不一定真有其事，但必须要重视起来。作为C，不能急于处理此事，可先进一步观察信上所指出的两点：处事作风是否专横；言谈举止是否倨傲。也可与在职员工多沟通了解情况。 问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ 4 C" v0 Z$ t) k, g0 P3 f4 ]B既然用A自然有他的道理，何况A所有项目的推进都有B的首肯。B如果收到了信，可以找A谈谈，但得从侧面去问。除非B已经认可信的内容，如果这样的话就必须对A进行处理了。 问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ 问题1，这个案例很明显加入了C的个人臆断成份。把人员流失率、项目未开展、Z公司合并人员问题等都判断成A的行事作风问题。 4 t3 S8 F; V: ~. S0 Z6 R$ k5 _问题2，C是否熟悉公司业务层面运作的情况？ * f" Q, U- h5 Q i! e; {! w问题3，A就算在管理风格上存在问题，是否与公司发展相冲突，因为B对A一直是认可的。 ' N# [! ]& K5 m问题4，匿名信的人会不会是Z公司留下的董事，而集团是不是真的想用Z公司的人呢？ ( M* B! E( n0 E问题5，既然A是专搞资本运作的，那一定会选择一到两个很有操作价值的项目来运作，应该是在精有在多吧？ , H2 b/ {7 ?! r1 p( X- u 实在太困了，可能思路有点跑偏了。 但我始终认为，A和B都不是没经验没能力的人，拖这么长时自然会有深层原因吧。:Z 1 s* X/ l J6 S% D& G7 g

TOHEY

很受醉蝶舞超版的鼓舞，我也来凑个份子。 8 ]4 B1 _! F% d5 m0 J+ i- J$ q' p两年前我有过类似的经历，不过案子本身没本案严重与复杂，仅是现场管理者劳动纪律（考勤）的舞弊，我接到一线在职工人的匿名举报。 1、 如果我是C，当然首先得全面衡量M公司的团队绩效，当然从本文看C基本已经掌握了事实全貌，接下了现实的问题，该A是B引进公司的，当初估计面试也较简单，人才测评做得或许不够；同时B又是分公司的GM，属于较高层领导，事实也基本清楚，所以必须得向B作报告，同时把掌握的真实情况向B报告，不管B是否也了然已胸，跟B分析利害、讨论策略，当然B是董事长应该会听听C的意见，至少表面上会这样，最后的决定应该有B拿。当然本案来看，A不是无药可救，有业务能力强管理能力弱的一般业务、技术精英的共性。 2、如果是B拿到本信，也应全面回顾M公司的整体绩效表现，在根据以往对A以及派遣中层们的了解，来作评判。不管是不是A的问题，应该与M公司作个专题讨论，分析公司项目不能及时上马的原因，如果分析报告从客观上无懈可击，从A\B的背景来看，个人能力应该没有问题，那么B应该为M公司至少中层以上举办个集体活动（能在A入职时办最好，此时可作为弥补），从中观察B与中层员工们的互动情况，发现确因A的个性与员工不协调，则应创造条件让A与其同事们互动，消除误解与分歧。 都有哪些问题呢？ 7 w2 t+ y; j1 {- V4 [: a4 n1、 企业文化的建设，虽然我也曾接到匿名信，但本身反对这种方式，应该由于企业文化不够健康？没有有效的良性沟通渠道？ , R4 @( o% T7 A2、 高级管理者引入的测评不够完善？ & n. `) ~" A! L8 z& c2 w