【案例讨论】一封匿名信

TOHEY

补充： 就派去的高层们离职和争取调任，说明高层们的责任感不强，躲避责任，不为公司的发展及未来着想，B应该感到问题的核心及对企业基业长青的担忧。

小黏黏

先占位。。明天来回帖

 

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问题一：如果您是C，您该如何处置此信？,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
        把信留着，并且和A进行进一步沟通，至少对A来说能侧面了解他在公司的口碑等等，所有事情有因才有果，造成现在这样的结果我想A自己也是不愿意的，至少能给他起到一个境界作用，也希望他自己能够好好地面对和改正自身的不足。同样的这件事情肯定需要和B沟通一下，把现在A的情况大致的让B了解下。,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
作为一个公司的董事长B对于这个匿名信的判断自己肯定是会有的，之后要不就是当做没有收到过要么就是找A谈谈，但是最主要的作为B肯定应该彻头彻尾的多方面了解A运营的公司详细的情况，政府的衔接情况等等，然后再找A谈谈，其实谈不谈完全在于B还愿意不愿意A继续打理M公司，假设已经因为那么久之后A跟进的项目并没有一点进展而对A绝望了，其实收到信收到耶就收到了，说不定M的老大就换人了。假设B对A还是有部分希望的，那估计肯定是要和A好好沟通的。,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
1、A的过去业绩确实很傲人，但是A加入了B公司之后是否有对A的个性等等进行匹配度分析呢？A在过去的团队中确实团队建设也很不错，但是并不代表加入B公司之后的团队会信任和完全的为他做事，新官上任，总会有人不服气的。,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
2、A的政府跟进确实有点问题，案例中说明Z是有开拓了很多个政府的项目，1 2个无疾而终这倒是比较正常的，毕竟房地产行业和政府打交道的 比较多，虽然政府动迁、市政规划、发改委协作等等都会造成项目的流失或者搁置，但是案例中貌似也只说了口头说明，一般决定项目之后政府动迁等等的具体情况都应该是在协议签订之后才具体操作的，而案例中的项目大多是在跟并没有实际的书面协议等约束。等于A的绩效上报的时候都是给公司的空头支票，而实际和政府沟通的Z也许A有参与其中，但是Z的作用肯定是举足轻重的。至少我可以间接地假设认为Z和A的关系不怎么样，在关系的沟通维护上A是有明显的责任的。,tD7_Km;Xpwuchunbo.blog.chinahrd.netXZq2ENqDF[
3、关于人员离职率的问题，A的公司有五位高层领导是董事长指派的，为什么在有 匿名信的时候才开始重视A的公司？才开始调差讨论等等？是不是介入的时间太晚了？5个4个都不在了，为什么不在超过半数的时候就找A谈话？这个是B的失误，对于A的授权过分了。对于A的能力也夸大了吧？tos#)I=Cwxwuchunbo.blog.chinahrd.net##lZgLPrU^

tallnew

如果我是C，首先我会调查信中所说的是否属实，将信中所提及的问题一一落实并写出调查报告直接呈报给B，至于那封匿名信，还是C收起来留作纪念吧，但是这个案例使我很困惑的是，C既然作为人资总监竟然对员工离职以及高层离职置若罔闻，使我相当的迷茫，看来C的工作做的也很不扎实，离职面谈虽然不需要自己亲自做，但是离职统计总要签字的吧，怎么会对于离职率高不闻不问呢？ B肯定对此事有所觉察，谁会不在乎自己投资的钱？B可以直接跟A沟通，问其长时间不能成交的原因在哪里，需要给A提供什么样的帮助等，企业做了2年多没有出任何成绩，A还能四平八稳的坐在那里，真佩服A的脸皮和稳重，作为职业经理人必须要有很强的职业性，如果不能为企业在设定的周期之内带来利润还能堂而皇之的坐在那里，这也需要相当的胆识和水平的。 一个人在别的企业或者行业成功，并不表示在任何企业或者行业都能成功，临阵换将虽然是兵家大忌，但是总要找个平衡点吧，2年多一个项目也没做下来，人员轮换N遍而B不闻不问或者是根本不知道，这本身就是有很大的问题，如果我是B，就会设定目标以及完成目标的期限并与A达成共识，确认后附加完不成后的惩罚结果，用结果导向控制资本运营。

陌上雪

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？ ! g6 v, s# l, O6 D9 U: O: B0 T4 S认真对待这封信，客观对待实际情况。其实就算没有这封信，C自有渠道了解到公司的实际运作及盈利情况。当然，C有权利和责任把实际情况总结汇报给大老板，并附上这封信。 7 H) P9 S5 T3 _) K 3 F& p& N: D# B/ Y+ \0 B0 j问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？ ' f, |, t/ R5 i8 u* g) | 我认为，B是公司的董事长，虽然与A私交很好，但是商人利为先，一个公司，几年没有成功拿下一个项目，相信B已经对此有所注意并考虑如何对待A，趁C的这个建议，给A设立一个考核目标，百万年薪基于一定的业绩，而不是基本工资。像A这样的职位，设置年薪制度比较合理，跟业绩相挂钩。 / d4 l7 D) B+ T E6 Q4 h2 ]9 {6 M) d- j 问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？ " U% W ^3 ]% p Y 薪资制度出现问题。

小仙女karen

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
首先，我想在收到这封匿名信时，要自我反思一下，自己作为人力资源总监是否做好了相应的离职沟通工作，内部员工的沟通渠道是否畅通。
不管信中的内容是真实的还是虚假的，作为离职的员工为什么还会选择以匿名信的方式沟通（离职员工没必要选择匿名的方式），会不会是公司内部的沟通渠道非常不顺畅导致的结果。
其次，作为人力资源总监，分析人员流失原因属于自己的本职工作。大量员工的流失，以及中层及中层以下员工的大量更换，不应该在2年后才后知后觉，因为如果早发现问题可能会早解决。
亡羊补牢的做法是，对所有离职人员进行跟踪调查，分析导致员工离职的真正原因，如果确实是因为A管理方面或者是公司运营方面的原因，可以将分析结果呈报给B来处理。
但如果分析结果是内部沟通或者内部运营方面的问题，我想应该去与A沟通解决方案，而不应该听之任之，无所作为。

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问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

如果我作为一个公司的董事长B，对M公司运作的细节肯定并不了解，而基于对A的信任，我想首先会把信交给A，要求他来提供信息分析和解释产生信中提到的问题的原因。
同时，要与从M公司调职的行政总监、营销总监、Z公司留任的董事，以及留任的财务总监和人力资源总监C沟通公司运营和管理方面的细节，以了解A有可能不会提供的信息。
在充分调查的基础上，得出结论。

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

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1、B对A的信任有余，压力不足。虽然十几个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准才开始运行，但B对项目失败的结果却没有跟踪。
2、公司内部的沟通存在很明显的问题，首先，C与A的沟通存在问题，员工流失率高的问题，A是否能通过C第一时间掌握，并着手解决都不得而知。其次，就是离职面谈等流程看似并不清晰，员工反馈自己意见的机会有限。再次，公司运行两年没做成任何项目，作为公司的管理者A有责任向员工说明原因，以及接下来的发展计划，以使员工有信心继续留在M公司。
3、作为公司的管理者，公司出现的任何问题，A的责任不可推卸，所以应尽快主动与B和C沟通解决问题。

果果6666

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

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针对信的内容做一个调查，看看情况是否属实，同时对信件事件C个人要有一个关于A和目前公司突出问题的一个评估。跟A就信件中提到的几个现象沟通一下看看A的态度。

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信件和评估结果交给B。

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问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

把A叫过去，把信件事情告之A，把信撕毁，告诉A自己对他的信任，鼓励他做项目和询问工作上有无需要帮助解决的困难。给他机会。

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         之后考察A的对应行为。如果一定的时间一直没有成绩，该深入沟通业绩的问题了，通过完善绩效考核制度和有效执行绩效考核来对待A。

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问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

1沟通渠道不够透明和有效。高层离职和调出这些事情都是有缘由的,特别是这些事件并非单个发生，如果不是匿名信事件,人力总监会想到是公司哪些方面出了问题吗？如果是A的问题，这些异动的人员找B沟通是否有有效沟通渠道呢？如果高层离职都跟B有效沟通过，那么相信B会做相应的一些工作来解决问题。

2执行力和监督力问题 A的项目一拖再拖，历时那么长时间一直没有项目来做，公司的绩效考核做到哪里去了？如果一直是正常的绩效考核那么也该反思绩效考核制度的有效性问题了。

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linzi922696

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
先是放着，不能急于把事情曝光，也不能急于下结论（案例中似乎C对A有一定的个人偏见，作为HR来处理这件事情的时候，要避免这种主观偏见），也不急于向B汇报（不管是不是高管，对基层员工的投诉，我们HR也应该这样去处理），而是通过各种途径去调查匿名信的可信度，了解事情的原委，也不能听信于个人，保证证据确凿。当然这种调查的方式需要一定的技巧。
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
如果是C转交给B的，他也先应该向C了解事情的来龙去脉，他也可以从离职高层--行政总监、营销总监、人力资源总监那里了解情况。我想B有权直接找A谈话，从营销策略到人才的合理利用等多方面进行，B在这个过程中应该会发现很多问题（如果真的有问题的话），领导的眼睛那可是相当厉害的。
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
1、是我的话，我不建议朋友来做上下属（B和A），可要知道职场上或多或少的都存在利益关系，一不小心，朋友关系就会被这样的利益吞噬。而且是朋友，管理上中的碍于面子（中国人最爱的就是面子），很多制度无法得到有效的执行--- “B每次都签署了同意延期的申请。”
2、文中可以看出，B给了A过大的权力---配房配车、抽调高层，造成个人权力膨胀。这还没出成绩呢！还记得蝶舞姐关于厨师的案例。
3、沟通机制有问题。就员工离职的问题 ：公司的那么几位高层、那么多的基层员工都离职了，集团人力部与下属公司的HR都没有沟通吗？不管是作为HR总监的C，还是集团的其他高管，都应该就此问题做沟通。
4、考核机制不健全。公司从08年就成立了，“到2010年1月，将近2年的时间M公司接触的项目已经多达近十个，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，但仍然没有到手一个项目。”公司既然投资了，总要看到成效的吧，3年的投入，一分钱的收入都没有，A还能稳坐在这个位置上？案例中虽说有绩效考核，但是这个考核因为人的原因没能真正的执行。你们再不管管，哪天M被A整黄了都不知道。
5、为什么那么多高管都走了，财务总监就不走？如果真的是A的问题，难道财务总监是唯一一个能忍受的人？要不就是其中还有什么其他的问题（赶紧查一下公司的帐吧！）
6、针对以上问题，我觉得最重要的一点，就是要建立一种不依赖于人的制度，不管你是谁，都必须去执行；另外任何制度的实施，都必须建立一种监督机制，这样才能保证制度的有效落实，虽然B很信任A，但是信任也应该建立在监督的基础上。
个人浅见，欢迎拍砖！

宇一子衿

5个高层调入，4个已经离职或申请调动，现在才意识到这个问题？:O : H1 V0 n3 c$ F6 P5 |如果人力资源总监与这个老总关系好的话，可以私下谈谈，看看问题究竟出在什么地方，如果私交不好，还是让老板来私下谈谈吧。

小雨知时节

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

1、  必要的调查取证：C做为人力资源总监，对匿名信中内容的真伪应该比较好判断，例如信中提到迟到5分钟就作为辞退的理由，人员的考勤与辞退人力资源部不可能不介入。另外，高管离职时的离职面谈记录中应该也可以分析出离职原因中是否有A过于武断跋扈。

2、  将站在人力资源立场上收集到的问题点连同个人意见与建议及匿名信一起反馈给B：C的专业是人力资源，对于集团整体业务有很多细节不见得清楚。最好的方式是提出自己的意见，请B来处理。

 

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

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1、  就业务问题而言，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，B很容易评估A是否具备开拓业务的能力。

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2、  就管理问题而言，可以和A谈谈公司内部管理的问题，结合C的反馈，看是否有共同点。

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问题在：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

1、匿名信的出现说明没有建立良性的企业文化，没有好的沟通平台；

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2、人力资源总监不能独挡一面，被动等待问题的发生。

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3、十几个项目因为外在的因素不能攻克，是否因为没有找到合适的业务公关人员？

眼睛树

问题一：如果我是C，我会在收到信以后找机会或者找人调查一下信的 内容的真实性，如果是真实的，就找A谈谈企业目前的状况以及在管理上的方法问题等等 $ V, K& O6 x* \1 S3 A问题二：如果我是B，我直接吧举报信给A，在确认有无以后劝诫有则改之无则加勉。 问题三：在此案例中，您认为都出现了员工流失率、工作效率、绩效考核、人员测评等都出现了问题。其实解决好了绩效考核并且公平公正的执行下去，其他的问题就相对比较容易解决一些。 $ c: s$ a O" w' R9 U9 s7 ?6 e