加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

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【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

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      参与讨论的家人将在6月30日前获得参与奖励，奖励标准如下：

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    1、参与讨论将获得6-20积分奖励；

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    2、有理有据、实操性强的、对于实际操作有指导性的回复将获得20积分以上的奖励；

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    3、无实际意义的回帖、回帖内容空泛的、文不对题的回帖将不予评分；

    4、恶意灌水将被扣分、删帖。

==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

    说明：

   1、本案例为系列案例；

   2、本案例我们将陆续展示不同经营模式、不同行业的公司的绩效管理体系设计，欢迎各位会员提供案例；

   3、本案例完全为杜撰，若有雷同，纯属巧合。

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   案例内容：

   A公司属于快消行业，单一的销售型公司，目前主要销售L、M、N三类产品，产品以内销为主，产品品牌“天涯“为同行业知名品牌，L产品（其品牌为”天涯-L“，只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据全国60%以上的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长都比较缓慢，经营L产品的其他公司如B所占市场份额不足10%，但B的发展速度较快；M产品（其品牌为“天涯-M”，也只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据40%的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长较快，经营M产品的其他公司如C所占市场份额为10%，且其发展速度很快；N产品（其品牌为“天涯-N”，也只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据25%的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长非常快，经营N产品的其他公司如D公司为M产品所在细分行业龙头企业，所占市场份额接近50%。

   A公司在全国设立七大产品管理区域，并按照产品线（L、M、N三类产品）在全国设立90家产品管理中心（A公司内部习惯称呼，类似于一些公司的分公司、办事处），其产品管理中心包括三类：

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   （1）合资公司：具有独立的法人资格，有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），由A公司、特定区域经销商、该合资公司总经理共同出资设立，同时经营A公司L、M、N三类产品。

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   （2）联营公司：不具有独立的法人资格，有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），由A公司、特定趋于经销商共同出资设立，同时经营A公司L、M、N三类产品。

   （3）产品管理中心：又细分为三类：一类是只管理单一产品（如单一管理L产品或单一管理M产品或单一管理N产品）的产品管理中心，另外一类是管理两类产品（如同时管理L、M产品或同时管理L、N产品或同时管理M、N产品）的产品管理中心，还有一类是同时管理三类产品的产品管理中心。

    A公司有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），目前在总部设立如下部门：

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   销售财务中心，其主要职能包括经销商开关户、销售政策执行、应付（A公司所在的集团把A公司定位于“成本费用中心”）、产品价格政策制定等，根据L、M、N三类产品分设销售政策管理岗、应付会计岗、综合信息岗等；

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   人力资源中心，其主要职能包括销售会务承办、人员规划、人员编制管理、人员招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、人事信息管理等；

   客户服务中心，其主要职能包括消费者投诉处理、经销商窜货处理、产品打假处理、产品零配件管理、各地维修中心管理、残次产品处理等；

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   KA管理中心，其主要职能是对全国大型连锁客户进行管理；

   市场研究中心，其主要职能是向销售数据提供商购买产品销售数据并按照公司要求处理，其他市场研究活动的组织、执行等；

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   计划物流中心，其主要职能是制定产品销售计划并进行产销衔接、产品一次物流（发货到经销商）、仓库管理等；

   产品策划中心，其主要职能是产品年度推广策略制定、产品知识培训、推广物料管理、新产品上市方案制定、执行等，按L、M、N分设产品策划中心；

   品牌管理中心，其主要职能包括年度广告方案、媒介投放、品牌宣传等；

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   营销稽查中心，其主要职能是稽查营销政策的执行情况。

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   A公司的发展愿景是从现在到2015年，实现年复合增长率30%，L、M、N产品销售达到1亿台，市场占有率第一，员工收入翻一番。

         案例补充：

          非常感谢106亿米的提问，我再行补充如下信息：

    A公司所在行业的门槛不高，在国内，进入这个行业的企业很多，但真正能进行全国性竞争的企业不多，很多企业只在一个小区域进行销售，行业有几个寡头；产品最低单价在百元上下。

    A公司所在的集团是产、供、销一体化的公司，而且把A公司定位于“成本费用中心”，其销售产品L、M、N都是部分由经销商完成、部分由当地合资公司完成。

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   问题讨论：

   一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？

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   二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？

   三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？

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欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

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邪月

1.我认为给个部门作出具体的绩效指标，指导各部门完成绩效指标。 3 E/ s4 G8 J, {+ W- r) s% k4 U如：人力资源部，与产品中心、品牌管理中心联合绝版新产品促销会，季度促销会，年度促销会。实现品牌知名度达到80%以上。 客户中心;创造用户满意度（售后）达到80%以上，消费者投诉处理及时100%等，具体指标是公司年度目标而定。 ' d0 p- H/ y2 K# ?' U2.绩效考核，这个要做一个细分，如：一线员工，二线员工，业务与技术工种，基层与管理层。 . m7 ]( r B( I, x' H1 _% Z可以考虑绩效完成情况加基本工资的方式，管理层的绩效依赖于员工完成，所以会更好的关注员工工作，督促部门完成绩效任务，如果可以年终发放红利，以激励员工上进心与坚信公司目标。 3.现在大多用平衡积分卡，也就是把公司绩效目细分给各部门，利用每月完成情况对部门进行考核，通过部门的考核优异在牵连到员工的自身考核，从而促使员工努力为公司创造利润。 本人非专业人士，一点愚见。

kevinsu222

快下班了，初步看了下（案例文字太多了）——呵呵。提出一些普通的想法。 2 V A: K! {! ^+ A+ H x 1、对于公司的年度绩效考核方案，我想这个公司级绩效考的问题。对于这种带有一定寡头性质而有属于快消行业的公司来说，既有稳定的优势，也有竞争的劣势，前者在于市场占有率较高，而这在于产品的淘汰速度。 , j0 }, a; w5 \$ f一般而言，公司级的绩效考核方案比较好的着手点，是采用平衡计分卡工具，分解公司四个维度的各项指标，以此达到公司的平衡长期的发展。具体在此不表。 / T0 A' N( T5 m" w5 t* e0 B 0 l* I* K: V3 l" @7 @2、对于第二个关于如何激励的问题，我越来越感觉到，随着社会物质水平的提高，人们追求精神的需要更加强烈，留人或者激励人的动力越来越偏重与非物质的和长期的激励，非物质的比如企业的文化是否符合个人的职业发展空间、比如行业的发展是否光明，甚至企业内部人际关系如何等等呢个；长期的激励，一般侧重于是否有期权激励，甚至上市之后的股份激励等等。 6 I1 p# \5 g3 T; C) O3、第三个问题，是个设置部门绩效考核和个人绩效考核的问题。部门绩效考核，可以根据公司绩效考核来进行分解，当然维度依然是平衡计分卡的四个维度，只不过不同的部门，对指标侧重有所不同。个人绩效考核，我偏向于基于能力提高的绩效考核，一般来说，采用目标管理比较适合，但如何将目标管理与能力提高相结合，我建议，可以先就所有岗位与其需要的能力做一个矩阵分析，管理上侧重于计划、辅导和总结。 好久没来，胡乱说一通。再见……

人事太极拳

没做过快速消费品行业，从行业的特点来说整个企业都要侧重于营销和新产品的开发，所以绩效这一块也要体现出来，比如说，鼓励创新，不分岗位，只要能够拿出有创意的推销手法、广告词、外包装形象……在考核中就可以得到高评分

白芷烟

这个案例和我们公司有点像，但是我做不出来呀！汗！

haoed

这个题目好强大，看了好几遍。我也说说：
1、作为销售公司，员工分为两大类：A类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工（销售类人员），B类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工（后勤保障系统岗位员工）
考核内容包括业绩考核、能力考核：态度考核。
综合考核等分=业绩*70%+能力*20%+态度*10%
业绩考核：A类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；B类员工依据职位说明书进行考核
能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。（指标包括知识、技能；逻辑思维能力、创新能力、人际沟通能力、表达能力
态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度（指标包括纪律性、团队协作、敬业精神、奉献意识）

2、对于A类员工：
个人月薪Y==固定工资（岗位工资70%）+浮动工资
浮动工资=任务完成率*浮动工资
公司确定季度及年度销售任务及利润台阶，根据销售利润设计提成率（这个可以由销售部门协助确定），年薪=利润台阶*提成率。员工薪资将分解为月份50%、余下的50%分为季度30%和年度20%来考核。
季度奖=当季季度奖金基数*当季任务完成率（季度奖金基数=年薪/12*30%）
季度实际完成率=当季到款金额[利润]-当季利息/当季任务量
年终奖=（四个季度到款金额总和）* 提成率-全年岗位工资-全年季度奖

对于B类员工：基本工资＋绩效工资

3、写到这里，还真的够呛，对于第三个问题，参考第一第二个问题的回答

以上只是一个思路，说的不好，还请谅解。

希哲老爹

很有普遍意义，现实中常见这么复杂的公司，但少见绩效管理设计得好的，简洁点不好吗？ 9 G+ l3 P+ V1 t$ a7 ?* T" @" N/ t3 i9 f公司战略--分产品市场战略（防守/进攻/）--分功能战略--分部门战略； 3 d7 V: h0 E: N) d; {4 g9 UPMP指导原则--KPI权重设计--部门、分公司按类型调整--内部按员工类型调整--个人MBO--PMP执行； 8 I8 m: r1 H8 G% O" Y薪酬激励同理。组织结构真复杂，HR能搞定真是很好很强大。

godsend231

在为企业做薪酬体系设计或流程再造等项目时，最最基础也是最最根本的是对于这个企业和企业所处行业的详细了解，也就是数据收集和信息采集。其次，也是最关键的是从数据和信息到最后结果的逻辑模型。只有这样才能设计出符合企业本身的，最有效的方案来。最后，项目的执行、跟踪、和修正也是项目最终能否成功的关键。 2 j8 }" n+ ~; ~0 m& { 单纯的使用一些人力资源工具与企业实际情况会差别比较大的！实际的操作性也不高。 # i+ D) P& Q$ O1 x' _! v% B; Y; \* o

qxj189810

专门用来吸引高手的！本来我准备融合一下的，只是写到最后写忘啦；当然，重要的运营这部分我没放进去，要是放进去的话，这个案例可能更复杂，还真得HRD级别的人来解决啦！我后续还会推出这类案例，让各位会员看看如何来进行绩效管理体系的设计。至于薪酬激励部分，最近公司搞这个，所以我放进去啦。

shicaiyuan

你就挖个坑等着埋这些论坛上的小弟弟，小妹妹吧:D :D