加入中人网第四贴：【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

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【案例讨论】快消行业绩效管理体系设计

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      参与讨论的家人将在6月30日前获得参与奖励，奖励标准如下：

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    1、参与讨论将获得6-20积分奖励；

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    2、有理有据、实操性强的、对于实际操作有指导性的回复将获得20积分以上的奖励；

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    3、无实际意义的回帖、回帖内容空泛的、文不对题的回帖将不予评分；

    4、恶意灌水将被扣分、删帖。

==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

    说明：

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   1、本案例为系列案例；

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   2、本案例我们将陆续展示不同经营模式、不同行业的公司的绩效管理体系设计，欢迎各位会员提供案例；

   3、本案例完全为杜撰，若有雷同，纯属巧合。

   案例内容：

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   A公司属于快消行业，单一的销售型公司，目前主要销售L、M、N三类产品，产品以内销为主，产品品牌“天涯“为同行业知名品牌，L产品（其品牌为”天涯-L“，只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据全国60%以上的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长都比较缓慢，经营L产品的其他公司如B所占市场份额不足10%，但B的发展速度较快；M产品（其品牌为“天涯-M”，也只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据40%的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长较快，经营M产品的其他公司如C所占市场份额为10%，且其发展速度很快；N产品（其品牌为“天涯-N”，也只有行内人士才了解该子品牌）在其所在细分行业中占据25%的市场份额，目前销售增长、市场占有率增长非常快，经营N产品的其他公司如D公司为M产品所在细分行业龙头企业，所占市场份额接近50%。

   A公司在全国设立七大产品管理区域，并按照产品线（L、M、N三类产品）在全国设立90家产品管理中心（A公司内部习惯称呼，类似于一些公司的分公司、办事处），其产品管理中心包括三类：

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   （1）合资公司：具有独立的法人资格，有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），由A公司、特定区域经销商、该合资公司总经理共同出资设立，同时经营A公司L、M、N三类产品。

   （2）联营公司：不具有独立的法人资格，有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），由A公司、特定趋于经销商共同出资设立，同时经营A公司L、M、N三类产品。

   （3）产品管理中心：又细分为三类：一类是只管理单一产品（如单一管理L产品或单一管理M产品或单一管理N产品）的产品管理中心，另外一类是管理两类产品（如同时管理L、M产品或同时管理L、N产品或同时管理M、N产品）的产品管理中心，还有一类是同时管理三类产品的产品管理中心。

    A公司有相对比较完善的公司治理机制、运营管理体系（公文处理体系、分权规范体系、制度运行体系、流程运作体系），目前在总部设立如下部门：

   销售财务中心，其主要职能包括经销商开关户、销售政策执行、应付（A公司所在的集团把A公司定位于“成本费用中心”）、产品价格政策制定等，根据L、M、N三类产品分设销售政策管理岗、应付会计岗、综合信息岗等；

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   人力资源中心，其主要职能包括销售会务承办、人员规划、人员编制管理、人员招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、人事信息管理等；

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   客户服务中心，其主要职能包括消费者投诉处理、经销商窜货处理、产品打假处理、产品零配件管理、各地维修中心管理、残次产品处理等；

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   KA管理中心，其主要职能是对全国大型连锁客户进行管理；

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   市场研究中心，其主要职能是向销售数据提供商购买产品销售数据并按照公司要求处理，其他市场研究活动的组织、执行等；

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   计划物流中心，其主要职能是制定产品销售计划并进行产销衔接、产品一次物流（发货到经销商）、仓库管理等；

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   产品策划中心，其主要职能是产品年度推广策略制定、产品知识培训、推广物料管理、新产品上市方案制定、执行等，按L、M、N分设产品策划中心；

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   品牌管理中心，其主要职能包括年度广告方案、媒介投放、品牌宣传等；

   营销稽查中心，其主要职能是稽查营销政策的执行情况。

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   A公司的发展愿景是从现在到2015年，实现年复合增长率30%，L、M、N产品销售达到1亿台，市场占有率第一，员工收入翻一番。

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         案例补充：

          非常感谢106亿米的提问，我再行补充如下信息：

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    A公司所在行业的门槛不高，在国内，进入这个行业的企业很多，但真正能进行全国性竞争的企业不多，很多企业只在一个小区域进行销售，行业有几个寡头；产品最低单价在百元上下。

    A公司所在的集团是产、供、销一体化的公司，而且把A公司定位于“成本费用中心”，其销售产品L、M、N都是部分由经销商完成、部分由当地合资公司完成。

   问题讨论：

   一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？

   二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？

   三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？

欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

 

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平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 & }' D V- E7 s# L ^* {/ z! t0 X2 \　　　　　　　　 9 ^; P8 F$ I% w

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A公司的发展愿景是从现在到2015年，实现年复合增长率30%，L、M、N产品销售达到1亿台，市场占有率第一，员工收入翻一番。

   问题讨论：

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首先，对案例提出以下疑问：

1、这是一个什么样的行业，进来的门槛高不高，也就是想确定在未来是否会有更多的竞争对手进入；

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2、现有的竞争对手多不多，是被几家瓜分（仅有几家），还是几家独大，还有许多小的销售公司；

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3、3个产品系列单价差别多大，1一台的总目标，现在销售台数是多少，现在市场的占有率是多少，与第一相差多少；

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4、贵公司是达到目标就兑现员工收入翻一番，还是到时制度直接规定，还是参考大环境，还是根据工资增长曲线直接推算如果正常经营企业可以给予翻一番；

5、销售额是否可以通过增加新产品的销售来达到，比如再销售S产品。

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以上信息存在疑问故只能笼统回答：

 

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   一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？

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不同产品系列考核侧重点应该不同，对于L产品、因市场占有率较高考核应侧重现有客户的维护，回款状况与客户满意度；对与M产品因市场不清楚不知增长空间有多大可兼顾新客户开发与老客户的维护等来考核；对于N产品因市场占有率较低可侧重与新客户的开发，与新客户销售额、订单数，新客户稳定性、回款及时性等来考核；

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   二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？

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如果单纯是对销售部门的激励建议结合一中的绩效指标进行激励；其他部门参看三

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   三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？

和公司业绩指标挂钩的单位应考虑与业绩相关指标的挂钩考核；与业务不直接挂钩的建议以工作内容列指标进行考核（如人力资源中心，可考核招聘达成率、离职率等），但公司的销售业绩、利润可与他们的年终奖适当挂钩；

  以上个人愚见，请大家指教！

Love宝儿

这个对我这个刚入门者真是难啊！大家赶快发表高见:) ，让我们也好好学习学习啊！

湖南人在他乡

问题一：对于各分公司的及公司本部的年度绩效方案建议采用bsc即平衡计分卡方法进行年度绩效方案设计。从财务、客户、内部营运流程和学习成长四个维度结合公司战略愿景目标确定并分解各kpa、kpi指标，考核周期为半年一次即7月和次年1月。 问题二：对高管应当设计诸如期权或虚拟股权的长期激励方案。对于核心人才以基于绩效的短期年度奖金和适当的期权激励为主。对于一般的员工以基于岗位职责的绩效考评结果的年度奖金激励。对于营销系统（包括客服、稽查、市场等支持人员）以基于产品贡献系数提成的短期激励。 问题三：对于非营销系统以外的各部门绩效管理方案建议建立以基于部门职责的kpi绩效管理体系。既注重结果性财务指标的考核又要注重基于部门职责在组织价值链中的流程管理指标的考核，同时还应兼顾部门人员培养与留用指标的考评。以上仅为大致的工作思路，但愿能起到“抛砖引玉”之功。

陌上雪

针对不同产品，市场占有份额，稳定客户群，采用不同的绩效方式，如最新产品，主要集中于开拓市场，所以销售额肯定不如先期成熟产品，但是激励程度反而要集中到开发客户群上。 成熟产品，集中到销售额，回款率，客户关系稳定上。 8 H1 j5 _4 V# f+ w 8 S7 O, j P0 j b/ Y# F偶只有这么个简单思路，又不是专业人士，乱说几句，全当支持各位斑竹了。嘿嘿

等待之外

这个问题太强大了，期待后期有好的答案学习

tallnew

太难太专业了，看着眼晕，期待各位高手的回答。

szwalker

以下为个人纸上谈兵之言，欢迎大家拍砖：
一、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设置A公司的年度绩效管理方案？
考核形式：A公司的年度绩效管理方案以BSC＋KPI的形式进行。
考核周期：一线销售月度考核，其他职能部门视具体职能分为季度考核、及年度考核。
考核权限：A公司直辖的几大中心，由A公司负责考核。合资公司及联营中心可由总部考核高层，高层考核其他人员。产品管理中心，按照A直辖的职能部门进行考核。
考核指标分解： A公司的战略目标：1.从现在到2015年，实现年复合增长率30%2.L、M、N产品销售达到1亿台，3.市场占有率第一4.员工收入翻一番。这几个战略目标已经很明确，要将这四个目标分别分解到具体的年度及月度。比如说到2015年，三种产品销售要达到1亿台，那么根据这三种产品的成长情况，可以分解出每种产品多少台，再根据增长的预期跟趋势倒推出2014年这三种产品各多少台，依此类推，直至推出当前年份的年度目标，直至月度目标。有了各个产品生产的月度目标，相关的部门就可能根据这个目标来制订出各部门的目标了，比如生产部就会分解出需要多少人，需要开多少条生产线，要多少生产时间等，人力资源部会有多少新增的人力需求，相应的其他模块的工作量也可能预测出来。其他三个战略目标的分解同理，主要思想就是“以终为始”，倒推出各部门要做的事情。至于具体要根据这几个目标分解到各部门，画出详细的战略地图，本人目前还没有这个实力。:Z

二、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计激励形式来进行人员激励？
激励形式：
销售类的主要是：底薪＋提成的形式
职能部门：基本工资＋岗位工资＋绩效工资
高管：实行年薪制  基本工资＋年终分红
具体的比例依不同部门及岗位有所不同

三、如果您是A公司人力资源中心经理，您如何设计合适的绩效管理方案对A公司所有部门、所有人员进行绩效评估？
    通过目标分解，公司的战略分解到各部门及各岗位，确定各岗位的KPI。明确绩效管理中的各个部门的权责，建立绩效管理相关组织，明确考核的周期，考核层级及权限。明确考核成绩对应的奖惩制度等等。制订整个绩效管理的流程制度表单，并严格按照SOP去执行，出现问题及时反鐀调整。

mxiaoduo

真的好晕好晕滴。

我打印出来，慢慢研究