【案例连载之一】何去何从

云龙三现

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F集团公司是厦门一个民营企业。其生产产品主要是农、牧、竹木产品，成立于上世纪七十年代，公司的架构是子公司模式，涉及木艺产品、房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等领域，公司管理人员大部分是与老板从七十年代起一手扒泥成长的人员，文化水平较低，其中财务、营销、生产这几个部的副总均为家族成员。
进入2008年以后，公司面临着因全球经济危机，银根萎缩情况，老板认识到因企业如果要摆脱当前危机，必需进行换血。于是从08年一月起陆续引进集团公司的财务、人力资源、及子公司生产各部门的经理，这些人员的行业背景复杂与企业某些模块并不契合。

A也就是在背景下来到这家公司任HRM，同时兼任一家木艺厂的人事行政经理。在工作中A发现，公司的战略模糊不清，所谓的人力资源在老板眼中其实就是招下人，发下工资而已。在这种情况下，A从劳资关系入手，规范公司的入职、离职等流程，同时综合考虑的现有人员情况从而清退了公司一批离退体返聘不适任人员，其中有一大部是分管生产的副总的亲戚。半年内这样木艺厂人员从原有的650人锐减至610人，而企业仍能正常运作。
这时企业生产已经进入旺季，而老板要求进行绩效考核，综合考虑木艺公司实际情况，那么A就开始在公司搞生产评比（以车间集体为单位，分列：产能、退货、质量、交期及人工几个方面）。而木艺厂分管生产副总表面上很配合，但他在第一个月的评比结果上注明每个车间都很优秀，不能分辩谁好谁坏。并暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布。

 

 

另：老板是耳根子很软的人，很容易听信他人！

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问题：
    1、遇上这种情况，A应怎么应对？
    2、造成这种情况的主要原因是什么？/f5Hlt;`amp;cYsblog.chinahrd.net;K-yLoIvAV

 

浪漫樱花2008

第一个问题：公司管理人员大部分是与老板从七十年代起一手扒泥成长的人员，文化水平较低，其中财务、营销、生产这几个部的副总均为家族成员。所以A一定要先把几个近亲剔除公司，在剔除之前首先尽快培养接班人，在新招来的管理人员中，提拔有发展潜力的人才，顶替准备辞退的那些近亲副总。当然这个难度很大，要得到老总的支持。所以执行起来有一定的难度，但是也是可以试一下的。
1 z! d5 G& X. e2 Z- j; K  D2，主要原因，就是那些所谓的副总只是层面低，并和老板是近亲，一贯的嚣张跋扈惯了，根本不把HR放在眼里。

tt天蓝

先了解老板的真正意图，将其中的阻碍挑明说。如果老板支持自己，就按规章办理。
# Z3 m' C9 I/ O- l" W: k0 k如果不是，走人。

irissonghui

新手上路,我们公司也是民营企业,但是考核也很差的，好好学习下．

德云才子

中篇小说：洪和粮的爱情三弄

favy

一、本次评比已经结束，而且结果当众公布老板也认可了，A再去驳回，那不是不给全部人的面子？我觉得A应该顺水推舟，问生产主管是用哪些方面考查的，然后再把他的考查细化（最终就是要把所有的考查都达到自己的目的）去反问，再戴个高帽子给他，让他也不好摘掉，从下个月起可能就会有点分别，再下下个月分别再大一点，最终实现他的绩效考核计划。当然前提是A要对这个绩效考核方案很熟而且这个方案是可操作性的，否则就行不通了。 二、在民营或者私企，老板说了算的情况是司空见惯的，所以，在实施考核时，如何让老板站在自己这一边，相信绩效考核是为其节约成本、促进更好的生产、创造更好的效率而不是找渣的，这样，可能推行起来会好一点。 三、HR只是服务单位，而不是直接产出单位，所以，应该与各部门主管建立良好的沟通关系，而不是命令与执行的关系，同时也让各位主管了解到绩效是为了更好地协助主管管理的一种方式，而不是用来掉他们面子的，再有，这只是辅导工具。在不是很熟的情况下，还做不要太强势，否则，人家全不配合你，你的理论再完善，也不能执行，也就成了空话啊。

云龙三现

第一问：善用密月期：做为老板来说他不会不明白A这时出来方案只是很粗的那种，他也没期望着A的案子能起到真正效果。他是要让A明白，你要去做。因为这个企业叫了五年的考核了，硬是个笔都没动。同时A这时与老板还处在密月期内，相关的事项也是有深层次的沟通。沟通不足，是存在的，但是这案子的根本所在。所以这个时候A只要淡淡的一句：这样不太合理，虽然大家很努力了，但还是各车间有所差距的，可以先不与工资挂钩，但评估还是要有层次，罗副总还是要再帮忙下！

第二问：欺生是每个新人入职都要遇上的，做为一个HRM他需求既要有原则同时也不失灵活，那么做为A来说他的底限是什么？就是令行禁止，有了议案而且经过子公司经理及副总会签同意，总经理批示后，生产副总的行为是不合理的。再者我们都知道，生产副总与老板是和老板一起扒泥出来的，老板的文化水平不高但匪气很重，所以他随便纵容也是性格所致。最后做一个企业在变革阶段，老板这时经常要大出血，老板要么是麻木要么反应就过激了，当生产副总一句影响积极性来刺激老板的话，老板的犹豫成就了案例中所述的生产副总的小算盘。因为蜜月期合作无间不等于信任，更何况A背景与木艺行业不一致。但由此也可以见到A在过程控制上还有较大不足之处。

sophie1108

我是新手，来学习的，楼上的都说的很好。 , y$ D% h& D8 P在一家公司推行新制度新方案，尤其是涉及到薪酬。 必须要得到领导的大力支持。否则，绝对会不了了之。A在本案例中就是这样子的，得不到关键人物的支持，工作绝对没办法开展。 ' [) X% U) N8 A再者，还是要看菜吃饭量体裁衣的。 公司实行新的制度，需要有实行的基础，一定要切合公司的实际情况，比如本案中公司的员工素质可能完全接受不了这样的考评制度，这对于开展工作是完全不可能的。 2 |: p4 @8 N" L # o& C4 Q& Q% g) O7 U* O& [$ o o) | [# U& M继续关注中。。。

希哲老爹

所以说，沟通有时要占到80%的工作。为什么沟通？达成共识、造出大势、识别问题。

江威

有时间了好好学习