( q- `( V; ]4 m( }0 eF集团公司是厦门一个民营企业。其生产产品主要是农、牧、竹木产品,成立于上世纪七十年代,公司的架构是子公司模式,涉及木艺产品、房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等领域,公司管理人员大部分是与老板从七十年代起一手扒泥成长的人员,文化水平较低,其中财务、营销、生产这几个部的副总均为家族成员。 进入2008年以后,公司面临着因全球经济危机,银根萎缩情况,老板认识到因企业如果要摆脱当前危机,必需进行换血。于是从08年一月起陆续引进集团公司的财务、人力资源、及子公司生产各部门的经理,这些人员的行业背景复杂与企业某些模块并不契合。
4 K7 k% R9 e# e# u! w1 ]A也就是在背景下来到这家公司任HRM,同时兼任一家木艺厂的人事行政经理。在工作中A发现,公司的战略模糊不清,所谓的人力资源在老板眼中其实就是招下人,发下工资而已。在这种情况下,A从劳资关系入手,规范公司的入职、离职等流程,同时综合考虑的现有人员情况从而清退了公司一批离退体返聘不适任人员,其中有一大部是分管生产的副总的亲戚。半年内这样木艺厂人员从原有的650人锐减至610人,而企业仍能正常运作。 这时企业生产已经进入旺季,而老板要求进行绩效考核,综合考虑木艺公司实际情况,那么A就开始在公司搞生产评比(以车间集体为单位,分列:产能、退货、质量、交期及人工几个方面)。而木艺厂分管生产副总表面上很配合,但他在第一个月的评比结果上注明每个车间都很优秀,不能分辩谁好谁坏。并暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优,拿到最高优秀奖,直接在周生产例会上公布。 % [& J5 t7 j: @. A
% h- y/ i8 T' a% A' O: G
! t% d- \3 e! s+ s8 P6 c
另:老板是耳根子很软的人,很容易听信他人!
, y0 e" P$ A, r4 ~+ V* k$ Z% `
问题: 1、遇上这种情况,A应怎么应对? 2、造成这种情况的主要原因是什么?/f5Hlt;`amp;cYsblog.chinahrd.net;K-yLoIvAV
$ r3 b- y( U2 V- H) C |