【案例连载之一】何去何从

云龙三现

F集团公司是厦门一个民营企业。其生产产品主要是农、牧、竹木产品，成立于上世纪七十年代，公司的架构是子公司模式，涉及木艺产品、房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等领域，公司管理人员大部分是与老板从七十年代起一手扒泥成长的人员，文化水平较低，其中财务、营销、生产这几个部的副总均为家族成员。
进入2008年以后，公司面临着因全球经济危机，银根萎缩情况，老板认识到因企业如果要摆脱当前危机，必需进行换血。于是从08年一月起陆续引进集团公司的财务、人力资源、及子公司生产各部门的经理，这些人员的行业背景复杂与企业某些模块并不契合。

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A也就是在背景下来到这家公司任HRM，同时兼任一家木艺厂的人事行政经理。在工作中A发现，公司的战略模糊不清，所谓的人力资源在老板眼中其实就是招下人，发下工资而已。在这种情况下，A从劳资关系入手，规范公司的入职、离职等流程，同时综合考虑的现有人员情况从而清退了公司一批离退体返聘不适任人员，其中有一大部是分管生产的副总的亲戚。半年内这样木艺厂人员从原有的650人锐减至610人，而企业仍能正常运作。
这时企业生产已经进入旺季，而老板要求进行绩效考核，综合考虑木艺公司实际情况，那么A就开始在公司搞生产评比（以车间集体为单位，分列：产能、退货、质量、交期及人工几个方面）。而木艺厂分管生产副总表面上很配合，但他在第一个月的评比结果上注明每个车间都很优秀，不能分辩谁好谁坏。并暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布。

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另：老板是耳根子很软的人，很容易听信他人！

问题：
    1、遇上这种情况，A应怎么应对？
    2、造成这种情况的主要原因是什么？/f5Hlt;`amp;cYsblog.chinahrd.net;K-yLoIvAV

 

peerless

沙发先占上再说 :Z

qxj189810

坐着看看。

 

云龙版主的案例确实比较复杂，看了好久，都没看出端倪来；下面就自己看到的，先谈谈看法：

第一个问题：遇上这种情况，A应怎么应对？
对于第一个问题，我们分两部分来分析：一是这种情况出现的原因？二是A如何来应对？

1、遇到的情况是“A用产能、退货、质量、交期、人工五项指标以车间集体为单位来评估各个车间；木艺厂分管生产的副总在第一个月的评比结果上注明每个车间都很优秀，不能分辨谁好谁坏，并暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布”。

（1）先分析分析A在木艺厂推行绩效管理的思路。A在木艺厂推行绩效管理的思路——先从中层入手（以车间整体为评估对象），再到上下延伸（先员工、后高层）——很多HRM都会以这样的思路开始，然后以流于形式或离开或者不死不活结束，究其原因，我认为，绩效管理是一个整体，那么推行绩效管理，就需要在一个组织职能健全的实体——组织职能比较健全的分、子公司——这样的实体才是一个独立的经营单位，那么绩效管理推行后的效果就很容易看出来，这就是“HR部门常说的做不出来的‘成绩’”；但是，我们通常推行绩效管理的思路，要么是在某一个层面上，要么是在某个部门，这样的推行，一方面很难看到成绩——因为这个部门即使做得再好，也很难在公司账面上显现出来，而账面是老板最为关注的，另一方面也造成了推行的困难——先推行某个层面，其他层面的员工就会乐于把自己变成“旁观者”（中国人的这种现象大家稍微留意一下，就应该可以观察到），再者，也造成“为什么在我们部门推行，而不在其他部门推行？”的疑问，最后，很多中小公司都是单一的经营实体，要推行绩效管理，只能全公司推行，但是，一方面囿于HR自身的能力，另一方面，很多公司的老板不愿意把自己纳入绩效管理中去；即使有，也没人来评估老板的工作。那么，照A目前在木艺厂推行绩效管理的思路，除非木艺厂高层、基层都支持，否则必败无疑。（关于这点儿，可以借鉴借鉴中国政府在改革开放中的各项“试点”工作的推进情况）

（2）然后我们再来分析分析出现这种情况的原因。按常理来说，A提出的评估每个车间的五项指标，都是有实实在在的数据记录的，此时生产副总的绩效考核工作就是拿着数据按照评估标准进行评分，那么现在生产副总说“每个车间都很优秀，不能分辨谁好谁坏”，那么他是睁眼说瞎话，可能是对A在木艺厂推行的人员优化不满，也可能是A在推行绩效管理前没有和老板、生产副总协调好。至于他为什么这么做？我认为，很大部分的原因是各车间的评价的好坏与他的切身利益无关，再说，这些车间主任肯定是他一手提拔，考核时难免顾忌情面，那么牺牲A这个HRM是最可行的途径，特别是老板耳根子软。从后面“暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布”来看，我认为生产副总是“始作俑者”，那么老板就是“推波助澜”，A的工作很可能真的是没做到位。

（3）说了这么多，A还是得应对这个情况呀，尽管内心抱怨、愤怒，该处理的还是得去面对。一种办法是直接向老板奏明原委，取消生产副总的评分，由老板亲自评价——这等于是把老板放到热锅上，那么这时，既驳了生产副总的面子，也让老板左右为难，A在公司的职业发展肯定是玩玩儿啦；另一种办法是认可这次生产副总的评分，可以私下向老板说明真情，但是，这样至少让绩效管理开始运转起来——只是会造成另外的问题：不能公平、公正的执行——这样，也比第一种办法为好，至少让绩效管理的理念在生产副总、各车间主任身上留下印记，关键是看老板是否认可这样的做法——实际工作中，很多老板对于绩效管理的推行是很急迫的，但是对于公司固有的各种问题也是很清楚的，只是让一个权力根本不够格的HR部门去推行，这时HR部门是最难做的。

综上分析，可以以第二种办法来应对这种情况——审核并同意生产副总的评分，让老板作最终审批（当然，需要去和老板充分沟通、说明原委），然后让老板、自己同时参加本月生产例会，会上A现场宣布本月各车间绩效得分，并进一步表彰生产副总、各车间为推行绩效管理做出的各种努力，而且绩效管理工作还会继续推行下去，这时，生产副总会有所忌惮，下月会逐步修正自己的评分。——成事不说、遂事不谏、既往不咎。（转8楼）

aitong

1、遇上这种情况，A应怎么应对？ ; B& g7 W, X. j3 m. kA、先问个问题，公司要做评比是以车间为单位，还是一个人？ B、如果以车间为单位，可以拿可量化的指标作比较，如：人均产值那个车间高就是优秀，同等情况下合格率高就是优秀等； % r7 x. X' `! \, E" uC、如果以个人为单位可以强制分布，让他必须给分出等级层次来； D、贵司生产例会是什么级别的？没有确定的事情为什么他直接公布？会议最高主管（总经理）如何说？ ! y( P$ Y3 g8 J1 J" p' i1 M2、造成这种情况的主要原因是什么 A、人力资源的定位不到位，导致相关人员认识不够，影响工作开展； ) G, }5 }% }5 |. {1 W* FB、公司HRM在做人员处理时，与相关领导沟通不足，影响两人的工作关系； C、公司HRM在接到命令时准备不足，评比考核的体系未完全建立起来； " l- p$ c) H( M& ZD、公司职责不明，优秀奖应该谁宣布？

peerless

一、遇上这种情况，A应怎么应对？ 8 I- U* [5 u! L9 i应该建立起靠数据说话的绩效管理体系，强调量化管理，建立有竞争力的指标，靠真实的完成率说话，并且要把绩效和薪酬相关联，真正的刺痛下责任人。 9 |6 G e& `1 A1 L; A) d: P以上的操作事前要先搞定老板，如果他的思维不转变，那么再好的操作也无法转变现实的浑浊 二、造成这种情况的主要原因是什么？ 这个案例反映了家族式企业或是人际关系情节很深类型企业经常存在的弊端 " P/ X h5 c: J( \: u) w1、对于家族式企业来说，情感管理是制造“企业黑洞”的罪魁祸首，“吃香的岗位永远是属于那些跟主管有关系的员工 2、目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，岗上的人员大多还是像案例里面的兼职，机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调、制度不完善 3、大多数这样的民营企业过于强调组织中的管理集权，忽视建立和健全企业的激励机制，有的话也都是形式上的玩玩

szwalker

A就当一切很正常。毕竟是生产旺季，再说制造型企业，生产的一把手都还是很有分量的。后续再慢慢跟老板跟生产副总说明要怎样做才对。
造成这种情况的主要原因很多，其中一个就是A要花点功夫跟老臣们去磨合，尤其是生产副总，如果得不到他的支持配合，工作非常被动。

白芷烟

想说的话楼上都说了，没想到的楼上的高人们也讲了，可够我学习了！ 1 [' g7 g; D6 S- m+ t- x6 ~: Y1、遇上这种情况，A应怎么应对？ . t" h" u( Q8 u( @1 X0 X7 v我想A在实行生产评比之前是不是应该先有一个生产评比制度，上面规定清楚：考评周期、考评指标、考评等级、考评的公布方式、考评的结果兑现等等。如考评等级的确定，如4楼所说，要确定是以单位部门进行考核，还是以一人进行考核，或者先单位再分解到个人等等。这些都规定要先和老板沟通好，并得到老板的支持，然后再全厂执行，像木艺厂分管生产副总的所作所为就不与生产评比制度相符，可以不予采纳。 ! U& C5 F7 q. v: u第二个问题没想清楚，还是很同意楼上的。

qxj189810

接3楼，来回答第二个问题。
第二个问题：造成这种情况的主要原因是什么？
个人认为，主要原因包括：一是A推行绩效管理的思路的问题，二是推行绩效管理前与老板的沟通问题，再者，是前期的各层级主管的沟通问题。
（1）关于A在木艺厂推行绩效管理的思路的问题，在3楼已有分析，此处不再赘述。
（2）个人认为，A在推行绩效管理前，与老板的沟通是不充分、不彻底的。而且就文中描述的，我有理由推测A是被老板“赶鸭子上架”在木艺厂推行绩效管理的，很可能他想搞定了木艺厂的基础管理之后再来推行绩效管理；但是老板催得很急，而且在旺季要求推行，可见，老板心里也发现，木艺厂确实存在很大问题，想借“绩效管理”来好好治理治理。A呢，在这种情况下，也就只能匆忙上马，借用自己以前在其他公司推行绩效管理的经验（从这个角度看，A确实在推行绩效管理方面还是有经验的，即使是失败的经验），迅速拿出方案，A的执行力可见一斑（从这个角度来分析，A应该在其职业生涯中受过执行力方面的严格训练）。但是，恰恰是A的执行力，造成他没有去与老板进行充分的绩效管理理念的沟通（从这个角度上来分析，A还没脱离一个做HRM的固有的工作思路，虽然，A现在是F集团的HRM，角色是错位的，其思维还没转换过来），客观上造成了第一个月绩效评估工作完成后，生产副总借“生产旺季”的理由来说服老板批准，毕竟，与旺季的生产来说，其他一切都是次要的。
（3）A在推行绩效管理前，没有与生产副总、各车间主任进行绩效管理推行前的理念沟通、操作培训。那么生产副总才敢“冒天下之大不韪”，直接评价为优秀，并说自己“不能分辨谁好谁坏”，而且他有充分的理由——文化水平低，不理解A的绩效管理推行工作。

A的工作还很漫长！

蓝旗人

先回复下第二个问题： 这种情况在这样的家族或民营企业很正常，分析根源主要两个方面原因，一是这个绩效考核推行的太仓促，体系不够合理健全；二是这个不健全的体系还得不到老板和部门领导的推动支持，那这个工作自然就难开展。 7 }, i. n. c& R0 a( H* p5 g( r S 针对问题谈谈做法： 1、楼上的仁兄也讲到了，要量化考核，这对于生产型的员工来讲是很有效果的一种手段。那么具体来讲就是要在考核体系制定时，就要把考核的指标和指标的计算方法、数据的来源、考核的时间限制都写清楚，当然指标要跟当事人和部门负责人确认清楚，让他们签字才能生效。月底考核的时候把这些东西拿出来，按照事先规定的一条条计算考核，大家都没得话说。 2、就是要让体系得到公司的支持，首先老板必须支持，其次部门这个副总必须支持。那么A就要对自己做的体系做很好的阐述，让老板明白这么考核的目的是为了促进生效效率的提高，道理要讲的明明白白；其次就是那个副总，他对A是很有意见的，因为动了他的人，但在考核这个事情上，必须把大道理跟他讲清楚，如果不行就让老板来一起讲，当着面把这么考核的好处讲明白，然后确定指标和考核细节，当面签字确认。最好是不这样，而是通过思想工作把副总的抵触情绪消除掉，这个就要看A的本事了。 如果指标实在没办法量化的，还是有很多认为因素在里面，就要考虑事先确定一个强制分布的比例，优良中差必须达到什么比例，考核结束按这个来硬性规定，这样才能拉开差距。

陌上雪

A的绩效考核也许做的不错，但是在执行的时候出了问题，竟然可被个人操控，这是不对的。再就是A的工作也没有及时和副总沟通，保持一致性。所以到了这个局面，A也是有责任。 ! t/ L; b1 y, X9 |! o4 _ 6 ^) D0 K5 |5 i/ M, v9 I' X8 _但是结果已经公布，如果取消，非常不利于员工激励。建议二次考核，由集团的层面来审定，但是也不能彻底抛开第一次考核，看A的周旋了。