【线上论战--seven】绩效难点的收集

灵灵鼠

       线上论战不知不觉也进行了六期，有火热的，有冷清的，这期我们将进行一次绩效难点大盘点，收集活动开始了··

      大家可以把工作中遇到的绩效问题，以及各种想法都可以写出来，我们一起来行动···

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         你们来参与，小鼠送积分··

米修

简单来说是：1、考核指标的提取。 2、绩效结果的反馈和面谈 3、绩效过程的管理 4 z+ @" O0 \ m! M) X* I

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最大的难点应该是指标的制定，如果指标的选择和制定不合理，那结果肯定是走走过场而已，如果指标切实可行，那绩效反馈又成了难点，在大多数企业中都会忽略绩效面谈的重要性，一般都只是向征性地把考核分数告诉员工，但真正去分析原因所在和应对措施的极其少了。另外一方面是指标制定后，在各个时期绩效指标应随管理的完善和员工工作绩效的改善而时时变化的，有的企业制定的指标基本上是沿用一年半载不会变的，所以这样也会失去绩效管理的意义。

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[quote] 原帖由 廿七323 于 2010-6-8 9:53:00 发表
1、绩效指标的收集，收集的往往是不切实际的；
可能原因：对自身工作不了解，定位不准确；钻空子，怕考核，故意找点无关紧要的

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    不太明白楼主要表达什么意思？我大致推测，贵公司推行绩效管理时，肯定是非常秉承“HR是绩效管理政策、方针的制定者、绩效管理表单的设计者、绩效管理理念的培训者、绩效管理推行的组织者”；这个定位在某种情景下是对的（譬如管理理念比较深入、管理基础比较扎实的公司），但是在中国的大多数企业中，如果HR持此种定位的话，那么“绩效管理的引入与推行必死无疑”，确实，很多员工对自身工作不了解（其实，这些员工很可能从来都没有系统梳理过自己的工作，只是觉得自己忙，这时，HR应该提供工具辅助他梳理工作）、定位不准确（这就跟个人对工作的认识有关啦，更多的普通员工根本不知道自己为什么要做这份工作，更多的只是“上级要求”、“拿这份工作就干这个事儿”等，仅仅如此），这都需要HR切入到业务中去，那么员工就可以更好地理解自己的工作、明白自己的工作定位，那么“钻空子”也就很难出现啦；说到“怕考核”，就跟“打仗时士兵怕死一样”，这个道理显而易见——人人都怕“死”。——其实，都跟HR自身的定位非常有关。

2、绩效面谈环节：
领导懒，不做面谈；
做面谈，却抓不住重点，对绩效改进没产生效果

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    就我访谈各一线经理、大部分员工所了解，并不是领导不愿意开展面谈，其实很多的“面谈”（这里不是HR理解的意义上的“面谈”——是要找个小空间、找个好时间、双方坐下来谈）都是在工作中随时进行的，如员工遇到问题，马上请示经理，经理会帮助分析或直接给出指示（其实，这就是“面谈”，很多员工、经理都说到，我们不能等到事情结束或季度末时再来“面谈”，我们需要及时分析问题、即时做出决策），从这个角度来说，HR理解的“面谈”、“绩效改进”都过于狭隘啦！

    为了“面谈”而面谈，当然就抓不住重点，如果HR能列席某部门的会议，仔细听听，看看这些经理是否“抓不住问题的重点”。

3、改进措施推行难：
人们往往容易陷入一个自我的怪圈里，习惯于既定的工作方式、方法，对于一些合理化的建议往往不容易接受

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这个问题我们分解分解：

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（1）“改进措施”是否是经过讨论制定的？是否是员工可以接受的？目前我看到的，更多的改进措施都是“方向性”的、“指导性”的、“原则性”的，各个层面的上级都很会开药方，但是都没有“药引”，员工看到这些，无从执行。

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（2）员工内心是否意识到需要改进？也就是，改进会改变以前的工作方式、方法，这一方面需要让与他们看到改进后的效果，另一方面也需要他们有改进的意愿，前者可以由HR提供，后者需要公司的刺激。

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palmbeach

我觉得绩效考核的难点有： 1 @. x0 l6 E) n v7 }. @7 o1.绩效沟通面谈的效果不理想。有的部门经理不愿意花时间去做绩效沟通、面谈；有的是沟通的技巧方法有问题，达不到预期的效果。 2.人力资源部门对业务部门的工作不甚了解，不能给出针对性地改善建议。 + j0 L7 r. b; H7 p3.员工对绩效考核没有感觉甚至是抵触。

安娜卡列妮娜

1、没有评估人和被评人培训； 2、上下级沟通不良； * M0 Z. A; Z7 o5 a7 Z3、评估别人，缺乏技能； 7 \" `3 c* Q/ K- I+ A4、考评时间，投入不足； 5、看重资历，而非绩效。

小黑黑

难点有三个： 1、高层管理人员对绩效管理的认同； 4 u9 m3 U+ l5 p5 T; o+ ?3 |( F. p2、绩效目标的设定； , T4 V. Y) v) S* G* s, _% Q7 C3、非财务绩效数据的采集。

亨利14

绩效管理的难点： 张文老师曾说过：绩效管理的目的是激励大部分员工，但不是激励100%的员工。 因此，在绩效氛围上需要做到和谐。 $ G' R u) q' P) i6 k- j! c" {) C而绩效指标的合理设置可以激励50%左右的员工，而绩效沟通可以激励剩余的30%的员工，最后20%员工对绩效管理产生抵触是有可能的。 8 l; D8 L7 g' g9 n : x& `7 l1 u% o/ ~9 `& f# ]) t上面也就展现了2个难点—— + o/ v. C, }1 ?# b" o' A. T一是绩效指标的合理设置，需要考虑SMART原则，同时在实施过程中，指标需要根据现实情况、环境变化做出合适的调整，这样才会起到引导作用。 而如何找指标在很多教材中有方法，个人以为不算难点。 / b- c( B4 I# X* i" D) `+ [二是绩效沟通的有效性，不同的主管会有不同的方法，起到的效果也不一样，这个需要进行主管培训和交流，以提升沟通的效果。这个是说起来容易、做起来难，因为和绩效一样，培训也是较难取得大家认同的一项职能。 另外，多数绩效考核会流于形式，主要原因有： 一是结果运用没有与激励措施挂钩，如工资、资金变化，晋升通道，员工本身就不重视。 8 w. r# @9 N. h; c二是绩效指标数据不真实，导致指标起不到引导作用，原因是本身就没规定清楚，或者对数据过程没有复查、监控。 8 [+ @1 A2 }( d" X$ b- } * o, {7 y' f" Y. c; P三是主管为了平衡员工关系，随意调整员工评分和等级，达到大家绩效结果相差不大的结果。这么多年，随着主管对绩效管理运用的熟悉，和迫于员工工资晋升的压力，我们公司也出现了较多此种现象（95%员工都可以顺利晋升工资），目前没有好的解决办法——我们是加强了员工绩效表格制定的标准化，一定要按KPI指标完成情况设置四级评分标准（权重的100%-80%-60%-40%），且评分时，要按实际完成情况进行评分。 但效果并不理想，毕竟主管可以操作的方面太多，如指标的难易度、标准设置的高低、主管加减分权限（-5~+5）。 当然，绝大部分人晋升，正是我想要的效果，仍有8%左右的人可以按绩效结果快速晋升。所以也不必拘泥于员工之间绩效差距一定要拉大，回到原点：激励大多数员工。只要主管能够运用绩效管理这个工具，使部门工作安排顺利，员工保持工作积极性，部门业务正常运作，没有员工投诉绩效考核（近几年几乎是零投诉），此不正是HR想要的效果吗？——马儿如何跑？马鞭如何挥？草料如何分？还是给骑马人（主管）自由吧。 & T5 S5 A" p& v; B! `; P2 e当然，第三条在销售部门、生产部门不会出现，主要在研发、生管、财务、HR、销售内勤等部门，因指标不是数量性的，容易出现，话说回来，这些部门也没必要差距拉开太大。

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除了指标的确定和数据收集之外，个人认为还有以下几个难点： 3 E! z' L) M. _0 K0 _3 g# R, |* e1、高层管理人员考核周期的确定。太短，老板会认为看不出什么效果，太长的话，会影响绩效工资的兑现，而且会面对避税问题； / B# u b- \/ [3 f5 u! ?0 x, G% K1 ~1 @2、考核结果的真实性的审核。这个只有靠各部门的配合和支持才能得到保证。 3、考核结果在培训方面的应用。怎样通过考核结果确定培训的硬性需求，这个很困难。

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1、企业人员管理基础太薄弱。管理基础的薄弱让大家对考核的认识不足或者认识有误，都抱着事不关己的态度 2、中层管理者的支持与行动。中层管理者是整个考核实施的主导力量。中层管理者的支持与否关系到考核指标的确定，数据的收集，面谈与改善的效果 $ S8 ?" O8 h) K9 X8 l3、考核前的指标进行情况的跟踪与指导。考核不是为了考核而考核，也不是等结果出来后在秋后算帐，而应该在考核之前，部门负责人就有义务去指导考核者的工作，