【线上论战--seven】绩效难点的收集

灵灵鼠

       线上论战不知不觉也进行了六期，有火热的，有冷清的，这期我们将进行一次绩效难点大盘点，收集活动开始了··

      大家可以把工作中遇到的绩效问题，以及各种想法都可以写出来，我们一起来行动···

   

         你们来参与，小鼠送积分··

廿七323

1、绩效指标的收集，收集的往往是不切实际的； 可能原因：对自身工作不了解，定位不准确；钻空子，怕考核，故意找点无关紧要的 7 \( }$ o3 ?9 J( R2、绩效面谈环节： 领导懒，不做面谈； 做面谈，却抓不住重点，对绩效改进没产生效果 3、改进措施推行难： : M, O0 y2 l$ C% t2 M! N人们往往容易陷入一个自我的怪圈里，习惯于既定的工作方式、方法，对于一些合理化的建议往往不容易接受

monmon109

恩，严重同意LS的提法。 7 a9 k6 [+ p. Q- V8 }6 E' Z我在负责绩效的那几年里面，也是发现如果绩效目标没有设好，上下推诿的话，绩效就只能走流程化的路线，这样长此以往，不利于企业发展的。 9 p! l: s ?' f6 ~ @

红叶舞秋枫

绩效难点我个人认为有以下几个： 1、岗位说明书。绩效考核的起点是岗位说明书，如果岗位说明书与公司目前的岗位和职位不匹配，绩效考核就无从谈起了，所以我认为抓绩效考核必须从这个源头抓起。 8 W8 N/ F( c! W/ c8 g, h }2、公司各层面重视程度。绩效实施力度和实施顺畅程度取决于公司各层面重视程度有多大，上行下效是非常重要的。 3、企业性质。公司要是国企，可以很简单的告诉你，绩效考核基本上到了最后是走过场；如果是私企或者是私企，那么绩效考核就是人力资源部掌握权力的利器了。 4、绩效关键指标。这个我认为是最具有技术含量的工作，相信大家都是这么认为的吧。 3 H: T6 F/ c. G) s' R* w+ |5、、绩效考核培训。这个是最容易被忽视的，也是必须引起重视的，说它是难点其实有点勉强。 6、绩效反馈。这个是最伤脑筋的，人力资源部作为最终背黑锅的人，必须有技巧有胆识，还要脸皮厚，哎，没办法，谁叫我们当初选择了做HR

醉蝶舞

非常同意2楼说的第一条，绩效指标的收集是个很庞大繁琐的工程，也是绩效工作开展的难点之一。 在绩效考核工作中，还有一个难点就是行政工作。行政管理类的工作不易量化，大家谁也不愿意得罪人，那么不便于量化或者不能量化的工作在考核时经常会出现天花板效应。

darnary

1、企业人员管理基础太薄弱。管理基础的薄弱让大家对考核的认识不足或者认识有误，都抱着事不关己的态度 2、中层管理者的支持与行动。中层管理者是整个考核实施的主导力量。中层管理者的支持与否关系到考核指标的确定，数据的收集，面谈与改善的效果 5 d* N9 `3 L1 ^% G5 b: v! j3、考核前的指标进行情况的跟踪与指导。考核不是为了考核而考核，也不是等结果出来后在秋后算帐，而应该在考核之前，部门负责人就有义务去指导考核者的工作，

maple leaves

除了指标的确定和数据收集之外，个人认为还有以下几个难点： 1、高层管理人员考核周期的确定。太短，老板会认为看不出什么效果，太长的话，会影响绩效工资的兑现，而且会面对避税问题； 0 B8 O E3 R7 k8 G2、考核结果的真实性的审核。这个只有靠各部门的配合和支持才能得到保证。 3、考核结果在培训方面的应用。怎样通过考核结果确定培训的硬性需求，这个很困难。

亨利14

绩效管理的难点： 3 r3 N4 N" [* ]: P& V6 A) T8 Z3 i张文老师曾说过：绩效管理的目的是激励大部分员工，但不是激励100%的员工。 因此，在绩效氛围上需要做到和谐。 - b# p7 Y1 ?: Q6 e而绩效指标的合理设置可以激励50%左右的员工，而绩效沟通可以激励剩余的30%的员工，最后20%员工对绩效管理产生抵触是有可能的。 上面也就展现了2个难点—— : A9 ^3 i$ I5 B. B4 ?* N0 G一是绩效指标的合理设置，需要考虑SMART原则，同时在实施过程中，指标需要根据现实情况、环境变化做出合适的调整，这样才会起到引导作用。 7 D& L! V5 R) n, E而如何找指标在很多教材中有方法，个人以为不算难点。 ) |/ b* W0 l& d* }. C& e 8 b6 W: |& b% r5 T, y二是绩效沟通的有效性，不同的主管会有不同的方法，起到的效果也不一样，这个需要进行主管培训和交流，以提升沟通的效果。这个是说起来容易、做起来难，因为和绩效一样，培训也是较难取得大家认同的一项职能。 - n( n( g) ~7 [* O# a另外，多数绩效考核会流于形式，主要原因有： : @7 r4 h3 f$ X+ P# x一是结果运用没有与激励措施挂钩，如工资、资金变化，晋升通道，员工本身就不重视。 ' W/ Q/ O# ~, V2 a& u3 Y9 N ], n/ R ; p% w% x0 _2 N二是绩效指标数据不真实，导致指标起不到引导作用，原因是本身就没规定清楚，或者对数据过程没有复查、监控。 % V/ {$ [* h9 E) ~+ _三是主管为了平衡员工关系，随意调整员工评分和等级，达到大家绩效结果相差不大的结果。这么多年，随着主管对绩效管理运用的熟悉，和迫于员工工资晋升的压力，我们公司也出现了较多此种现象（95%员工都可以顺利晋升工资），目前没有好的解决办法——我们是加强了员工绩效表格制定的标准化，一定要按KPI指标完成情况设置四级评分标准（权重的100%-80%-60%-40%），且评分时，要按实际完成情况进行评分。 但效果并不理想，毕竟主管可以操作的方面太多，如指标的难易度、标准设置的高低、主管加减分权限（-5~+5）。 ! k" V; E3 n; d4 ]; M当然，绝大部分人晋升，正是我想要的效果，仍有8%左右的人可以按绩效结果快速晋升。所以也不必拘泥于员工之间绩效差距一定要拉大，回到原点：激励大多数员工。只要主管能够运用绩效管理这个工具，使部门工作安排顺利，员工保持工作积极性，部门业务正常运作，没有员工投诉绩效考核（近几年几乎是零投诉），此不正是HR想要的效果吗？——马儿如何跑？马鞭如何挥？草料如何分？还是给骑马人（主管）自由吧。 当然，第三条在销售部门、生产部门不会出现，主要在研发、生管、财务、HR、销售内勤等部门，因指标不是数量性的，容易出现，话说回来，这些部门也没必要差距拉开太大。

小黑黑

难点有三个： 1、高层管理人员对绩效管理的认同； 2、绩效目标的设定； # H0 ^, J8 X2 ^) ~4 b; N3、非财务绩效数据的采集。

安娜卡列妮娜

1、没有评估人和被评人培训； 2、上下级沟通不良； 3、评估别人，缺乏技能； 4、考评时间，投入不足； 5、看重资历，而非绩效。