【线上论战--seven】绩效难点的收集

palmbeach

我觉得绩效考核的难点有： 1.绩效沟通面谈的效果不理想。有的部门经理不愿意花时间去做绩效沟通、面谈；有的是沟通的技巧方法有问题，达不到预期的效果。 % ^+ _ q; V8 u: S/ q* @: y2.人力资源部门对业务部门的工作不甚了解，不能给出针对性地改善建议。 3.员工对绩效考核没有感觉甚至是抵触。

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[quote] 原帖由 廿七323 于 2010-6-8 9:53:00 发表
1、绩效指标的收集，收集的往往是不切实际的；
可能原因：对自身工作不了解，定位不准确；钻空子，怕考核，故意找点无关紧要的

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    不太明白楼主要表达什么意思？我大致推测，贵公司推行绩效管理时，肯定是非常秉承“HR是绩效管理政策、方针的制定者、绩效管理表单的设计者、绩效管理理念的培训者、绩效管理推行的组织者”；这个定位在某种情景下是对的（譬如管理理念比较深入、管理基础比较扎实的公司），但是在中国的大多数企业中，如果HR持此种定位的话，那么“绩效管理的引入与推行必死无疑”，确实，很多员工对自身工作不了解（其实，这些员工很可能从来都没有系统梳理过自己的工作，只是觉得自己忙，这时，HR应该提供工具辅助他梳理工作）、定位不准确（这就跟个人对工作的认识有关啦，更多的普通员工根本不知道自己为什么要做这份工作，更多的只是“上级要求”、“拿这份工作就干这个事儿”等，仅仅如此），这都需要HR切入到业务中去，那么员工就可以更好地理解自己的工作、明白自己的工作定位，那么“钻空子”也就很难出现啦；说到“怕考核”，就跟“打仗时士兵怕死一样”，这个道理显而易见——人人都怕“死”。——其实，都跟HR自身的定位非常有关。

2、绩效面谈环节：
领导懒，不做面谈；
做面谈，却抓不住重点，对绩效改进没产生效果

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    就我访谈各一线经理、大部分员工所了解，并不是领导不愿意开展面谈，其实很多的“面谈”（这里不是HR理解的意义上的“面谈”——是要找个小空间、找个好时间、双方坐下来谈）都是在工作中随时进行的，如员工遇到问题，马上请示经理，经理会帮助分析或直接给出指示（其实，这就是“面谈”，很多员工、经理都说到，我们不能等到事情结束或季度末时再来“面谈”，我们需要及时分析问题、即时做出决策），从这个角度来说，HR理解的“面谈”、“绩效改进”都过于狭隘啦！

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    为了“面谈”而面谈，当然就抓不住重点，如果HR能列席某部门的会议，仔细听听，看看这些经理是否“抓不住问题的重点”。

3、改进措施推行难：
人们往往容易陷入一个自我的怪圈里，习惯于既定的工作方式、方法，对于一些合理化的建议往往不容易接受

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这个问题我们分解分解：

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（1）“改进措施”是否是经过讨论制定的？是否是员工可以接受的？目前我看到的，更多的改进措施都是“方向性”的、“指导性”的、“原则性”的，各个层面的上级都很会开药方，但是都没有“药引”，员工看到这些，无从执行。

（2）员工内心是否意识到需要改进？也就是，改进会改变以前的工作方式、方法，这一方面需要让与他们看到改进后的效果，另一方面也需要他们有改进的意愿，前者可以由HR提供，后者需要公司的刺激。

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*kerry*

最大的难点应该是指标的制定，如果指标的选择和制定不合理，那结果肯定是走走过场而已，如果指标切实可行，那绩效反馈又成了难点，在大多数企业中都会忽略绩效面谈的重要性，一般都只是向征性地把考核分数告诉员工，但真正去分析原因所在和应对措施的极其少了。另外一方面是指标制定后，在各个时期绩效指标应随管理的完善和员工工作绩效的改善而时时变化的，有的企业制定的指标基本上是沿用一年半载不会变的，所以这样也会失去绩效管理的意义。

米修

简单来说是：1、考核指标的提取。 * o/ O0 x, p. S3 F. [2、绩效结果的反馈和面谈 ' g5 H( K5 h& U3 m9 E$ A3、绩效过程的管理