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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > 【案例讨论】绩效经理的难题
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[原创] 【案例讨论】绩效经理的难题

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醉蝶舞    

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中人8周年纪念勋章 博客达人 论坛群英谱 精华大师 阳光普照勋章

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楼
发表于 2010-8-21 19:52:31 |只看该作者 |正序浏览
本文版权属醉蝶舞所有
转载请注明:
中人网论坛-醉蝶舞-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=253110)
    一个简单的真实案例，包含了几个普遍存在的问题，希望大家能积极参与讨论，在讨论中分析，在分享中进步！
    备注：此案例为原创首发，版权归属中人网与作者，如需转载，请与作者联系并获得许可后方可转载。
案例内容：
    A集团下属共有5家地产企业。其中2家已经有运营中的地产项目（B公司、C公司），主要任务为保证开发报建相关手续的办理速度（土地证、用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工证、预售证）、保证工程进度、保证销售额与回款额等。另外3家公司（D公司、E公司F公司）目前没有运营中的地产项目，主要工作任务是寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作。
    有运营项目的公司，是整个集团的经济来源，承担着集团所有公司的运营费用。而没有运营项目的公司，一年下来只有支出没有收入。
    为了便于管理，A集团的领导要求绩效经理将所有公司的绩效考核方式统一，考核指标根据各公司KPI设置。
    各公司的总经理基本月薪均为2W元，绩效年薪均为100万元。考核分数为100分以上的，发放150%基本月薪；考核分数为81—99分的，全额发放基本月薪；考核分数为60—80分的，发放80%基本月薪；考核分数低于60分的，发放50%基本月薪。年终根据每月考核得分进行年度评分，按照年度得分情况发放绩效年薪。
    B公司、C公司承担着很大的压力，忙得焦头烂额，5证的办理速度与工程进度的控制经常会有很多不可预见的因素发生，而开发报建相关手续的办理速度与工程进度又直接影响到销售，导致几乎每个月都很难完成任务，经常分数在80以下。
    而D、E、F公司的任务几乎月月满分，比如每个月考察几个项目，做了几份投资测算，完成了几份可行性分析等。
    一年下来，B、C公司的总经理虽然为公司创造了不少利润，承担的责任也非常大，但忙了一年，不但基本月薪比D、E、F公司总经理少了很多，绩效年薪的差距也非常大。这样一来，B、C公司的老总们怨声载道，工作积极性也受到严重打击，而D、E、F公司的三位老总们看见B、C的现状，更是有意识的滞后了工作进展，他们担心的是，一旦自己的公司有了地产项目，也会如B、C一般下场。
问题：
1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
7 J2 k2 r( H* q& R
& M  J- ~. ]# d; _+ J1 c

% J6 u4 P' w8 g/ l, _9 x- Y& K5 t: U- i0 q3 S6 X9 M4 J2 ?
本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-8-21 20:37 编辑 5 d9 M" E9 c/ V( h6 P
) g" w; `4 Y; {
本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-8-24 00:33 编辑 4 p) b5 q6 r5 n1 T( q

$ z7 W8 t+ U' U/ S+ Z3 U( x7 o( s4 [

点评

qxj189810  实战问题，欢迎各位同仁热烈讨论并给出可操作的解决方案。  发表于 2010-8-24 09:03  回复
已有 3 人评分威望 金钱 收起 理由
打哈欠的猪 + 10 + 10 好议题，加分表示支持
安安的爸爸 + 20 + 50 实战为王
jadecheng + 18 辛苦蝶了，记个小功奖励一下。 ...

总评分: 威望 + 30  金钱 + 78   查看全部评分

自性天清，日月常明。
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caohongli    

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发表于 2012-10-12 11:29:32 |只看该作者
谢谢分享了，要好好学习下了，期待楼主有更好的案例来分享
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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scarlettwei    

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发表于 2012-9-18 17:59:54 |只看该作者
学习了了
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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min0230    

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发表于 2012-7-14 23:52:19 |只看该作者
学习了。。。
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calvinlee11 中人网电话实名   

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发表于 2012-7-14 20:19:01 |只看该作者
管理层的考核应该更多与财务指标挂钩，过程指标应该只是一部分。绩效经理一定要争取集团领导的支持，晓明利害，分析利弊。但这可能会得罪ADE三位经理。应该是HRD出面来解决。
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职业围观小白    

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发表于 2012-5-28 16:39:36 |只看该作者
受益匪浅！
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lixp0921    

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发表于 2012-5-17 13:54:45 |只看该作者
醉蝶舞 发表于 2010-8-24 12:09   T  Q! n, a3 |. L3 |8 w# E
回复 14楼 qxj189810 的帖子$ f* _+ l) O. b1 k2 R, q
2 Z+ i0 F% z" x* ]  x1 v  [, t
    感谢认真、专业的天涯版主，蝶舞与案例提供者沟通，现将她的回复直接粘贴 ...

0 i, n: p. o  j* b4 ~3 w7 \地产公司的指标体系本就不复杂，设计的复杂被董事会否决，是必然的
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lixp0921    

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qxj189810 发表于 2010-8-24 10:40 - g* l) t9 N. j% M: B+ J/ f; y$ _6 v: b
看了案例和四、五个回复，只是觉得大家似乎把精力都集中在薪酬上啦，而很显然地，案例反映的是绩效管理的问 ...

" n& I3 \5 w3 F8 F3 X" ]qxj189810 的回复，是看到的第一个比较中肯的回复
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lixp0921    

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kenny1977 发表于 2010-8-21 23:09
' w4 S8 u, V# e0 H1 C7 N; W6 s玉米和蝶舞说的很有道理,我想凑个热闹补充两句:/ h; I: D" r) J/ i6 o2 f
1.分公司的绩效应在保证公司总业绩的基础上进行,而不是独立 ...
3 R6 f- d) H. z1 V2 s' K
很想问一下，DEF怎么是支持性的部门
/ t5 g- A+ c8 n! J8 s, p& _/ W1 I# A. C: l+ u( L3 u( U( [) k& p
各位理论都很到位，波特价值链分析都出来了，就从字面的分析上没有问题7 v& r: z" P8 k  J
" P0 O! P, \+ `. {
但是你们有深入的研究一下地产公司的运营模式么，DEF到底要不要承担利润业绩指标？
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源yuan    

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醉蝶舞 发表于 2010-8-21 21:49
# {7 K6 E, O+ M1 n0 {; t1 Z玉米版主说到点子上了，这个案例中，体现出的最大问题就是岗位价值高的人的利益反而低于岗位价值低的人。而 ...

7 x5 M+ k6 B$ C& F1 X. T"而这个附加条件，对BC而言，重点考虑利润率、回款率，如果达到预期目标，将冲抵他们的考核结果扣分。"个人认为，考核中应该没有“冲抵”的概念，在提高BC岗位价值的基础上，可以重点考核利润、回款指标，实现重奖重罚。但必须遵循同一游戏规则，否则适得其反。
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bilichen    

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看了大家的回复，收益很多。。
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