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标题: 【案例讨论】绩效经理的难题 [打印本页]
作者: 醉蝶舞 时间: 2010-8-21 19:52
标题: 【案例讨论】绩效经理的难题
一个简单的真实案例，包含了几个普遍存在的问题，希望大家能积极参与讨论，在讨论中分析，在分享中进步！
备注：此案例为原创首发，版权归属中人网与作者，如需转载，请与作者联系并获得许可后方可转载。
案例内容：
A集团下属共有5家地产企业。其中2家已经有运营中的地产项目（B公司、C公司），主要任务为保证开发报建相关手续的办理速度（土地证、用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工证、预售证）、保证工程进度、保证销售额与回款额等。另外3家公司（D公司、E公司F公司）目前没有运营中的地产项目，主要工作任务是寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作。
有运营项目的公司，是整个集团的经济来源，承担着集团所有公司的运营费用。而没有运营项目的公司，一年下来只有支出没有收入。
为了便于管理，A集团的领导要求绩效经理将所有公司的绩效考核方式统一，考核指标根据各公司KPI设置。
各公司的总经理基本月薪均为2W元，绩效年薪均为100万元。考核分数为100分以上的，发放150%基本月薪；考核分数为81—99分的，全额发放基本月薪；考核分数为60—80分的，发放80%基本月薪；考核分数低于60分的，发放50%基本月薪。年终根据每月考核得分进行年度评分，按照年度得分情况发放绩效年薪。
B公司、C公司承担着很大的压力，忙得焦头烂额，5证的办理速度与工程进度的控制经常会有很多不可预见的因素发生，而开发报建相关手续的办理速度与工程进度又直接影响到销售，导致几乎每个月都很难完成任务，经常分数在80以下。
而D、E、F公司的任务几乎月月满分，比如每个月考察几个项目，做了几份投资测算，完成了几份可行性分析等。
一年下来，B、C公司的总经理虽然为公司创造了不少利润，承担的责任也非常大，但忙了一年，不但基本月薪比D、E、F公司总经理少了很多，绩效年薪的差距也非常大。这样一来，B、C公司的老总们怨声载道，工作积极性也受到严重打击，而D、E、F公司的三位老总们看见B、C的现状，更是有意识的滞后了工作进展，他们担心的是，一旦自己的公司有了地产项目，也会如B、C一般下场。
问题：
1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
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本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-8-21 20:37 编辑
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! s. I0 h( a2 ~3 a 本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-8-24 00:33 编辑
* Y" {" ?# J8 D5 [3 S# K+ |) y, L3 B+ g4 |: w- J$ v- V( E
作者: 采荷晚归 时间: 2010-8-21 20:10
222 案例 在哪里？
作者: jadecheng 时间: 2010-8-21 21:01
1.问题出在哪里？$ z: `! s: w9 O0 N
答：该集团没有分清组织中的核心竞争力是哪些。根据波特的价值链分析原理，企业价值链活动包括基本活动和支持性活动。
$ ?2 d2 [; O5 Q. q 基本活动：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
\1 J. P; e8 Y* i0 ?+ S* [+ b9 g7 c 在文中B公司和C公司负责的如：进度（生产）、回款、销售等属于基本活动，而这些活动又属于价值链上的战略环节。3 ]0 ^) X6 f1 s0 Q
支持性活动：人事、财务、计划、研究与开发、采购等职能支持基本活动。D公司、E公司和F公司目前所负责的业务属于支持性活动。) J! b. W+ ~5 W" ?
B、C公司的运营的项目是集团的经济来源，承担着集团所有公司的运营费用，B、C公司目前的开展的活动是真正创造价值的活动。 B公司、C公司的工作存在着众多不可预见、不可控制因素，工作压力大。从海氏职位评价的角度来看，B、C者公司老总的岗位价值要大于DEF公司的老总（海氏职位价值评价中的付酬因素包括：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任，在这里不细说）
5 R5 [- [7 k- X; j A集团在绩效管理、薪酬上实现的一刀切的做法，类似于中国以前的大锅饭一样，付出与回报不对等，调动不起核心人员的干劲。
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6 p0 c; K% I, O- i, P/ o% F 2. 如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
8 }0 g6 x) @9 v; ]5 I; \ 答：* c4 k; [! W% n2 p+ g
1.在没有运营项目时，BCDEF公司仍采用原绩效方案，而当有运营项目时采用以下方案：
/ [% K- g4 ?$ Z$ `/ D 2.由于岗位价值的不同，提升B、C公司老总的岗位工资（B、C公司以后如没有运营项目时，岗位工资回到原点，当D、E、F公司有项目时亦给予提升岗位工资）。) q( `$ S$ o, P
3.由于创造价值不同，对B、C公司进行业务单独核算，由总公司计算出预期利润范围，在最后结算时，凡B、C公司达到总公司预期的利润时，给予奖励；凡超过总公司预期利润的X%个点，给予BC公司老总X万元奖励，并提出XX万元给BC公司员工作为额外奖励。3 d& X) m; |1 Y6 }
4.由于不同时期各公司的贡献不同，所以对BCDEF公司在有无运营项目时分别进行差异化的考核，这样一来，各公司就不会觉得不公平，而且会提高他们的积极性去寻找、考察新项目。
: ^; K% b" k5 ? l: L( ~5 A 欢迎一起探讨。
4 [$ s% I& M+ G7 Z4 O# D7 L
作者: 醉蝶舞 时间: 2010-8-21 21:49
玉米版主说到点子上了，这个案例中，体现出的最大问题就是岗位价值高的人的利益反而低于岗位价值低的人。而这个问题，也是我们在实际工作中普遍存在的问题。- l* L* a- U8 U `0 t
对于第二个问题，蝶舞的想法是，一方面是像玉米说的那样，将有运营项目公司和没运营项目公司总经理的月薪、绩效薪资的基数进行调整。$ X6 }2 \/ B+ r: q# d- ? X9 u9 R
其次，将考核指标中，多设置一个附加条件。而这个附加条件，对BC而言，重点考虑利润率、回款率，如果达到预期目标，将冲抵他们的考核结果扣分。如果超出预期目标，则应另行奖励。2 G9 w( ^) P H0 U( n
对DEF而言，重点考核其考察项目的有效率以及项目的谈判进度，管理成本、谈判成本的控制情况，而不能仅仅是考核一个月做了几份报告等内容。
* u2 R3 S( y: q( g7 \目前能想到的就是这些了，具体的细节还没有一个清晰思路，欢迎各位大虾参与讨论！
作者: jadecheng 时间: 2010-8-21 22:27
这是蝶舞现在公司的状况吗？是的话那公司内管理氛围就不怎么样了。
, g5 v' [) M! M7 x9 J% X话说回来，每个公司都会存在不良的现状，作为管理者的宗旨就是进行改良、调整，使管理上轨道，提高公司绩效，实现股东利益，实现个人价值。
作者: kenny1977 时间: 2010-8-21 23:09
玉米和蝶舞说的很有道理,我想凑个热闹补充两句:3 ]! P( o! ^% N9 {/ v. A
1.分公司的绩效应在保证公司总业绩的基础上进行,而不是独立的.很明显BC是营运单位,是典型的利润创造部门,DEF是支持性部门.支持性单 位要在保证公司总的目标达成情况下才可能谈绩效.这就比如企业销售部门都没卖出东西,都没有赚到钱,后勤部门做得再好,再努力也很难拿到奖金一样的.只有保证企业有利润,赚到钱了,才能进行具体的奖金分配,销售分多少,后勤部门分多少.
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0 {* Z. t H& B0 ?同样,在这个案例里,应该在保证公司总的目标达成率的情况下(比如达成90%以上),DEF的绩效才能有效.这样也便于各分公司能站在统一战线上为公司的共同目标而努力.简单的说只有当总公司绩效达到优秀时,DEF才有评为优秀的可能,如果总公司绩效为差,那么DEF做得再好,也拿不到绩效奖金;9 |& f2 X, P9 I$ j( W
' J, _& F% R8 e$ }( A' f: C举个例来看:假如把总公司当成一个HR部门,把分公司当成HR部门各模块的专员.公司绩效考核里分部门考核和岗位考核.考核结果分ABCDE五个等级.当只有当部门考核为A级时,岗位考核才有可能拿到A级绩效;如部门考核为C时,岗位考核就算是A级,也不能拿到绩效或全部绩效奖金.4 V, k1 b, }5 i
' H2 K+ J, [! m2.由于岗位价值不同,不同岗位绩效指标的一刀切的结容易伤害员工的积极性.建议设置一个系数.比如在公司总业绩达成的情况下,BC的考核分数X1.5,DEF根据岗位价值的不同分别在绩效分数上X1.1或1.2等,具体由企业根据其岗位价值来确定该考核系数.# w* _7 @- v; w+ X; R
9 a/ J/ J7 @* @# ?) m8 u* ~/ l这就像企业搞5S一样,很明显车间5S考核难度比办公室要大.车间里一张废纸没清理掉在检查时可能扣5分,而办公室一张废纸没清理掉可能扣7.5分,因为办公室5S容易,所以扣分加上了一个1.5的系数.3 H3 A* U( g( T- U
0 C0 p S3 W3 E! }; }- o' N* `
不成熟的想法,请多指教
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本帖最后由 kenny1977 于 2010-8-21 23:36 编辑 : Y/ Y# N' I! _1 L I7 _
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作者: aitong 时间: 2010-8-21 23:25
1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
7 o9 X$ P$ Y9 f4 u 首先，绩效就是根据企业的业务性质，战略取向，战略目标和工作性质等，对员工的行为，所应完成的工作任务或工作结果所作出的符合一定标准的规定和要求。因此，对于不同业务性质，战略取向的公司就应该有不同的绩效标准，标准不同，考核依据、评判标准就应该不同，奖励标准也应该不同。7 O2 }4 z/ [3 T, {0 [0 V" y1 L$ b3 s
其次，绩效管理的目的是为企业战略提供支持，把员工的行为与企业的战略目标结合起来，但案例中，B、C公司经理积极性受到打压，EDF公司经理有意滞后工期，主要都是绩效管理的错误导向。' V w3 t& P' P+ d# _: ]2 V* ?
最后，绩效管理具有动态性，处在不同阶段的公司考核方式，绩效奖金应有所不同，工作难易程度也应该区分，或给不同的权重。
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2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
) m0 T% T; M! I1 s, [$ K5 ^5 p" m4 |5 { 首先，基本月薪可以都一样，但绩效年薪发放方式或金额应有所不同，可有以下方式，
) u) u6 U: w. y# T6 [) u7 O9 V1 J （1）绩效年薪还是100万，调整考核指标的权重或降低难以把控指标的考核标准，使考核结果与价值贡献匹配。6 \1 N7 ~! L" g1 |7 T3 n/ u
（2）DEF公司的绩效年薪封顶，BC公司的不封顶，有一个提层系数；
% p: l3 R; X5 T \/ h) a5 a 其次，增加难度系数，就是明确在现阶段DEF公司的难度系数低一些，比如BC公司是1,DEF公司是0.9，大家同样是90分，最后乘以难度系数，DEF就变成81了，如果有意见，你也迅速找到项目，系数就提升了，这样会对DEF有一定激励性，对BC的业绩也是一种肯定。
1 Z1 n$ ]/ e, j. @5 o+ M! B 最后，基本月薪要不要有区别，可按实际确定。
7 I/ Y0 B6 l0 s
- T. [- O$ k, U: r7 h 本帖最后由 aitong 于 2010-8-21 23:39 编辑
! P8 @5 N+ x0 }7 c9 o# D( ]5 i8 W: I$ k5 w2 F. [' n
作者: 幸福回味 时间: 2010-8-22 11:40
感谢大家分享！受益匪浅！
; G+ p: {; G" B! b* C+ `差距啊差距。。
作者: jadecheng 时间: 2010-8-22 14:13
先回6楼的贴9 W6 R2 l, R. J( S( M& E q
6楼说的其实也不无道理，站在公司的角度看，总公司都没业绩，没有利润了，哪里来的钱来给大家发奖金，所以要求大家都要给总公司我努力干、好好干、累死累活的干，只有总公司有赚头、有利润了才考虑给你们奖励。
( s' r* X0 [" u$ H9 h7 M( n( ~1 z 但是，这里还有个但是，总公司没有业绩，没有利润我可以理解，但是对于员工来说，每个岗位都有一个考核标准摆着，是签了合同的。每个岗位员工都知道他们要做到什么程度、评分达到多少才有奖金，都是事先定好的。如果公司整体业绩达不到要求，导致利润缩水，总公司可以适当的控制开支、福利等，也不能不发即定的奖金。
$ ]! w* P, V- f7 t( S# b 可是，如果支持部门员工的岗位工作做到位，由于总公司决策出现方向错误，再或者决策无误但关键部门的人没有能力去完成总公司下达的目标，考评达不到他们的岗位标准，就不是我们支持部门的问题了，这与我们无关。
- y% G4 R- H) K3 C; @% } 关键部门工作量大、任务重可以适当提升他们的岗位工资，调整目标奖励，但是支持部门工作做得好的时候，就要肯定他们的工作。不能出现支持部门做得好，但由于关键部门原因导致总体业绩不佳的责任让支持部门来承担；支持部门工作没做好，导致关键部门出问题时还是支持部门来承担。容易让员工失望的念头，无法激发员工的积极性，毕竟关键部门再能干没有支持部门也玩不转。4 o4 Q+ ~% `1 x* K/ R0 K2 P
作者: 我自翩跹 时间: 2010-8-24 00:22
回复 4楼 醉蝶舞 的帖子
7 D+ b% u5 v3 p+ H7 t: ~1 Q- vBC的重要任务是赚钱养活其他公司，包括总部，所以他们的kpi应该就是销售和利润。按照蝶舞的想法，我的理解是，把所有公司的考核指标加一个附加值，这个附加值可以是一个贡献度指标，看似独立于其它指标之外，实际上又与那些指标的考核结果密切相关，那套指标不用变化，只是要再来计算下这个贡献度指标。比如说，贡献度指标的及格分是60分的正负10分，那bc的分数高，则冲抵其它指标的考核扣分，bc的总分就会提高，反言之，efg公司的贡献度低，这个指标就扣掉了其他指标的得分。
, z+ c" s# W! b- r0 C; H, E我是菜鸟，对绩效一知半解，回帖只为抛砖，想请vivi版主和天涯版主来指教，不知能否请来？
5 M5 r& Q# `6 k7 P6 |4 u+ T) D* r# V4 P0 \+ h. A" a, C, Z
作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-8-24 01:02
好话题，顶一下。
: l6 U! |' N6 k7 C2 a" K" T$ v! s第一个问题：# d- _1 y7 d2 t' w
首先我们要了解企业实行绩效考核的目的是什么，主要有：
& e9 d/ W. V' J- W# Y* I) h1、提高各项工作的规范化和计划性，明确组织、部门及个人的工作目标。
& w0 ~$ E9 {7 A0 y2、提高组织内部效率，明确责任，形成共识，劲往一处使，降低内部之间“打太极”造成的内耗。2 k) |* F E1 R; P
3、以绩效考核结果作为奖优惩劣、优胜劣汰的标准，使得组织目标和个人目标更好的融合，为内部员工的激励与发展提供依据，同时使员工与企业共同发展，形成共赢。+ s/ q8 H8 Q8 [. A' j* a
很显然，A集团的绩效考核结果违背了最重要的第三条，所以绩效考核的结果肯定是失败的，也是不能给企业带来良性发展的。
6 A" P( J- @9 `9 T5 t; T% ~第二个问题：
- ?' O7 i' B6 C5 h7 D/ p假如我是绩效经理，首先要对岗位职责和绩效指标的从新审核和界定，以及配套激励方案的调整，A集团公司显然的内部管理不是特别完善，企业的高管对绩效的认知还比较片面，这些中高层要从新认真学习并了解到绩效考核的必要性和重要性，形成共识，而不是认为这是在克扣工资的手段。
作者: 浪漫樱花2008 时间: 2010-8-24 09:00
1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
/ e- C1 o1 g' D. }% y: t 主要是考核指标平均化了，B、Ｃ的指标和ＤＥＦ的指标不能一样，Ｂ／Ｃ要侧重与无证的办理和给公司带来的利润，而ＤＥＦ要侧重于能否拿到项目，那不到项目一切都是虚的。/ ^5 ~0 {/ F0 ]3 ^2 D* [- [# B
2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
( Q( k+ U/ x, h) y/ | 把ＢＣ的绩效的权重的重点放在给公司带来的利润上，而ＤＥＦ放在项目的成交上/ v) G' ~; P) l
/ X. F& c9 w; h: X8 L# _
: E1 T% |& a, N% F
作者: palmbeach 时间: 2010-8-24 09:30
1.存在的问题有：3 r3 Z4 E, S0 y
1）违反了绩效考核指标设定的公平性原则。干的多的，责任大的拿的少；干的少的，责任小的反而拿的多，势必会引起员工的不满和消极怠工。
9 D. Z3 v$ E, B$ F7 v9 [* q1 ]2）绩效指标设定应该围绕员工可以控制的部分进行。开发报建的进度，很大程度上不是B、C公司能控制的了的，以该指标来考核显然不合适。
# Q) i7 p0 E5 |+ l0 \' J3）绩效指标的设定要适度，即应该是“通过一定的努力能够达到”。B、C公司的指标显然超出其能力范围之外，难度非常大，容易打击其工作积极性；而D、E、F公司的指标又太容易实现，使其不怎么努力也能拿到高的工作报酬，更易滋生其消极怠工的情绪。 g& X9 P; g/ I( ?! n
2.建议做法的原则：0 G+ N H; r8 d7 z, f
对各子公司的考核应该与其对集团的贡献大小挂钩，鼓励多劳多得。B、C公司应该以考核其利润贡献为主；而其他公司则可以考核其考察的项目对集团业务拓展的价值大小（质量），而不仅仅是完成的数量。
作者: qxj189810 时间: 2010-8-24 09:37
回复 1楼 醉蝶舞 的帖子8 g" l3 |, K# Z+ c: J- D% Y! J8 f# ^- l
4 S- n6 L0 p( z
# @6 R" q/ Q3 X- {5 Z, a- s. a 请楼主就本案例补充如下信息：
7 Q+ O& q. \6 s 1、B、C与D、E、F的月度绩效考核内容分别是哪些？具体有哪些指标？年度绩效考核内容是哪些？具体有哪些指标？1 O _8 ` v) `1 E+ [
2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
9 @$ P* i; @, E0 @, w- d) x 3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？( q$ K" [& x3 N
G) L$ b& m, }/ Q4 S
就楼主提供的案例信息来看，似乎B、C、D、E、F月度绩效考核内容就是“月度重点工作”，而且年度绩效得分似乎是月度绩效得分的加总或者是平均分。" T9 {3 W2 K0 u) [
本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-24 09:39 编辑 4 n8 q/ i, I% N. p1 E6 _3 j4 G" ~
2 u2 Z0 ^) X0 F! Z. s" p, N
作者: qxj189810 时间: 2010-8-24 10:12
不能回帖，说是我的回复中存在不良内容，但是我检查了好几遍，没有不良内容呀！
作者: qxj189810 时间: 2010-8-24 10:40
看了案例和四、五个回复，只是觉得大家似乎把精力都集中在薪酬上啦，而很显然地，案例反映的是绩效管理的问题。我不赞同jadecheng版主和kenny1977版主将B、C两家公司认定为“价值链上的关键环节”和将D、E、F三家公司认定为“价值链上的支持环节”的假设！这丝毫无助于我们来分析问题和解决问题。 v3 ?. F- h( N% U
其实，案例中反映的问题有二：" K2 g7 R X' r+ I
1、B、C两家公司已经进入实际运营，而D、E、F三家公司还处于找项目阶段，是否用“月度重点工作计划”这种目标管理的评估模式来进行评估是合适的？如果不合适？是否有其他的工具？ f+ S* V1 [) L
2、举例来说，B、C两家公司进入实际运营后的办理相关手续的工作其实是很难以控制的，这取决于公司的资料准备和有关部门的办事速度，用“月度重点工作计划”来评估B、C两家公司是否合适？D、E、F三家公司处于找项目阶段，那么这阶段的公司如何来进行评估比较合适？9 {' h+ e0 Z/ @9 D* |
这个案例其实给我们提出了一个问题：就是说一家集团型公司，经营产业链上的多个环节，如何来评估每家公司的经营业绩？1 y" j$ k# {1 A, h8 J. B4 ^, C: h
大家的回复都集中于“薪酬”，说是D、E、F三家公司的总经理的月薪、年薪应与B、C两家公司有差别，我觉得这是“误导性的分析”；我提问一句：如果B、C两家公司的项目结束了，也进入找项目阶段，是否需要调整B、C两家公司的总经理的薪酬呢？很显然，不能。思考薪酬问题，不是解决该案例问题的关键。8 B' L* l! B, v, L% }' Y
作者: 醉蝶舞 时间: 2010-8-24 12:09
回复 14楼 qxj189810 的帖子
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8 q; M2 h% @# h' j4 W4 A- r 感谢认真、专业的天涯版主，蝶舞与案例提供者沟通，现将她的回复直接粘贴过来，因为时间关系，蝶舞没有进行编辑了。" R) \" |7 |% W7 P! F( N) m7 s4 x2 Q
===============
2 @1 X# _- ?) e7 U: {' o1、B、C与D、E、F的月度绩效考核内容分别是哪些？具体有哪些指标？年度绩效考核内容是哪些？具体有哪些指标？
9 Q( r1 D j' [; b8 e4 N# V 2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
# o; Z7 Z% K- N9 o" n6 `& ?7 L L 3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？
来不及写全部的细项，大致有如下内容（月度指标）：
BC公司的考核指标与权重：
1、
9 A. ]* n5 J$ \3 ?6 W5 [+ h. i销售收入：40%
2、! A! I1 `1 B' Z7 z9 z" c
考核利润总额：20%
3、
' h2 h4 M2 {) z7 y6 X5 f4 n8 I7 h管理制度执行情况：10%
4、5 _' Q0 ^7 v6 S: w8 B0 W& C
五证办理完成：10%
5、, Z& n7 p* D# H; R
工程进度：10%
6、3 m2 X9 I/ z7 V8 \2 o( J; f
融资任务：10%
DEF公司的考核指标与权重：
1、
9 | w) S g- q& n" y. b) X7 Q6 `5 r项目考察数量：10%
2、/ k% y+ K' P C& p5 v/ X% x
重点项目跟进数量：20%
3、
& Q4 ?) Q( q( H+ l% x3 i, z可行性报告提交与投资分析：40%
4、6 E3 J$ B2 Q; {9 [
管理制度执行情况：30%
2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
月度指标考核结果的总分就是年度得分，换算成百分制就是了。
3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？
在项目情况没有变化之前是不变动的。
请你跟提问的人说一句，其实不是这个绩效经理无能，她设计了很详尽的指标和方案，但最后是被董事会的人给否定了，嫌她设计的太复杂，最后确定的方案可能只有不到十分之一是她的原内容，其余全是董事会的领导们定的。所以我想请大家，看看有什么方案可以既不复杂又可以实现绩效管理的目标。
' L8 q4 P. ], g; R2 H
作者: 屁宝宝 时间: 2010-8-24 14:09
从案例本身来看，不仅仅是绩效管理的问题，还存在组织设计的问题。: ^, y' q6 d9 O; A4 N
房地产项目在正式启动前，往往存在很多不确定因素，所以前期对土地的考察、分析与研究工作，由总部去支持比较好。
; J) c* r N1 j4 `这样，子公司的工作就形成了房地产项目开发的闭循环过程，考核也就可实现统一模式、甚至统一考评项目的考核了。$ d, A8 L2 D! o
作者: 快乐交友 时间: 2010-8-24 17:24
向高手学习了！
作者: qzsuyuan 时间: 2010-8-24 17:30
凑个热闹。。。
$ t* d- z- f, p; H9 F 案例中公司绩效管理的最大问题个人认为是指标设计不合理。
# e2 O) t$ n; j4 ?; d$ G5 z2 [ BC公司诚然是目前为公司带来利润的源泉，但DEF公司的工作是在为公司带来未来利润的源泉，不太同意前面将EDF公司定位于支持性部门。有项目和考察项目对公司同等重要。所以二者基本薪资保持一致本人认为是合理的。如要改善，可以考虑区别目标奖金。因为给公司带来的现金流和迫切性的角度来看，适当提高利润产生部门的目标奖励是合理的。而对于DFE公司的考核指标，可以增加确定项目这一项。光写报告，做调查没用啊，得有结果出来。且这个结果权重应当高于其它权重。如此，其所创造的价值才能体现。这样才能使得考核结果和岗位贡献相匹配。
作者: qxj189810 时间: 2010-8-25 10:20
18楼的屁宝宝会员——MS不是很雅观——从“组织设计”的高度来看待这个问题，非常独特，立意高雅，这确实是解决案例中绩效管理问题的关键——问题部分见16楼qxj189810版主的回复，若有补充，请另行回帖——给自己做一下广告
——一会儿我们再来讨论组织设计的问题。
1 U2 a5 F" I7 p( t20楼的qzsuyuan会员抓住“结果导向”这一绩效管理的终极目标，非常关键。5 b. h( f7 h; r4 @# f3 B5 S
下面我继续来探讨该问题：
" [# a! l+ h2 L: ^5 D第一，从房地产业项目公司运作的一般环节来看，包括寻找项目、对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算、实际运营、办理相关手续、开工建设、预售、验收交付等。A集团的B、C公司事实上已经完成了前期的“寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作”，进入“实际运营”中；而D、E、F公司还处在“寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作”中；很显然地，就整个“项目开发的闭环”——借用18楼屁宝宝的“闭环说”——来看，B、C公司与D、E、F公司分别处于这个“闭环”中不同的环节，其考核指标自然不同，从这一点来说，A集团公司的这个绩效经理对此把握得很好，也就是对处于“闭环”中不同环节的公司，其考核指标不同。
" p! e0 A% {. d; t" ~+ N7 ?; f! }第二，绩效管理的终极目标都是为了显示业绩及其变动性，那么，对于独立的经营实体来说，更应该是这样。从案例中可以看出，B、C公司已经进入“实际运营”，但是其项目销售额、利润还未形成事实上的销售，不知道此时是否应该针对B、C公司设置这两项指标——不太了解地产业的弊病就显露出来啦
。D、E、F公司也是独立的经营实体，其经营业绩是什么呢？诚如20楼qzsuyuan会员所说，“光写报告，做调查没用啊，得有结果出来。且这个结果权重应当高于其它权重”，所以A集团公司的绩效经理应该好好考虑考虑如何来找出D、E、F公司的经营成果，然后设计指标进行衡量。& M9 a# N1 l! R2 ^7 D* u3 b
其实这个案例，还展示了一个问题：战略规划通常都大于1年，有3年的，有5年的，而且前期的投入，得等到3年或5年或更长时间才有利润，先前都是投入，但是我们的绩效管理是以年度来评估的，在这种情形下，经营者或经营管理团队很显然倾向于不对这些长期的项目进行投入，这也就是“经营者短视现象”背后的原因，那么，绩效管理对这种情况应该如何解决？我们可以把B、C公司负责的项目视作年度经营项目，可以从年度来进行业绩评估；可以把D、E、F公司现在的工作视作战略规划，那么如何来从年度评估其业绩呢？
作者: viviangemini 时间: 2010-8-25 15:59
有幸被点名回答问题，不过因为我本人没有在地产公司工作的经验，对于地产公司的运营情况一点也不了解，在请教了蝶舞姐和我老师一些相关信息后，整理得出以下内容：
' V0 P6 u) N, j3 ?# s 一家地产公司可能会具有三种职能，开发商、建造商和销售商。如果地产公司拥有自己的建筑队，那么一般项目流程应该为：搜寻项目—发现政府发出招标信息—投资预算—地产公司招投标—投中的地产公司承接项目—规划—开工建造—验收—销售。
/ m# c7 B6 n q; _5 v 关于证书，在开工前必须取得开工证，在销售前必须取得预售证。如果地产公司拥有建筑队的，那么地产公司必须拥有建设工程规划许可证。如果地产公司没有建筑队的，那么在承接项目后必须寻找拥有资质的建筑公司。《建设用地规划许可证》是建设单位在向土地管理部门申请征用、划拨土地前，经城市规划行政主管部门确认建设项目位置和范围符合城市规划的法定凭证，是建设单位用地的法律凭证。没有此证的用地单位属非法用地，房地产商的售房行为也属非法，不能领取房地产权属证件。《建设工程规划许可证》是有关建设工程符合城市规划要求的法律凭证，是建设单位建设工程的法律凭证，是建设活动中接受监督检查时的法定依据。没有此证的建设单位，其工程建筑是违章建筑，不能领取房地产权属证件。
2 B/ Y+ A4 ~2 e 如果这条流程链成立的话，那么B、C两家公司是处在开工建造阶段，应该适用建筑工程时期的考核方法。D、E、F公司处于搜寻项目阶段，应该适用搜寻时期的考核方法。( n$ w9 `; o4 e% M6 E1 I" u
先说B、C两家正在运营的公司，正在运营就说明已经拿到招标开始建造了。而在这个时期要分许多许多阶段，比如5证的办理，规划图纸的设计（很多图纸），各项预算，开工进度等等，每个时期都需要一定的时间。对于总经理来说，月考可能会死，应该适当放长考核时间，比如半年考或年考。比如融资这个指标，每个月都有融资基本是不可能的，那么总经理每个月都要扣分，分数自然就低了。而在这期间为了保证过程管理不脱节，可以制订每个阶段时期的目标，保证集团总部对下属公司总经理的控制。
V1 F9 C- d; d 在建造阶段，总经理最大的目标在于保证工程可以按期完成，质量没有问题、建筑工人生命安全和杜绝建筑成本浪费。因此在这个阶段，总经理的考核应该从上述四个方面着手，再加上可能出现的销售和融资指标。5证这个指标没必要考，因为要保证进度完成就必须要5证，这个指标是包含在工期指标内的的。
' A, n1 I5 X _& Z/ o6 M' ^ 如何考核这个指标？8 T+ ^% @1 r4 G2 h/ M" T
关于工期，在施工开始阶段，对于各种图纸和进度是有安排的，对于建造工人每日的工作量也是有数量指标的。而影响施工速度的因素有以下几点：天气原因（下雨不能造房子），供应商缺料，建筑材料或者施工质量不过关导致返工（比如墙砌歪了，购买了质量不过关的管子）和出了安全事故（建筑工地出安全事故是很严重的）。在这四点中，后面两点是可以控制的，这又和其他指标构成了牵涉的关系。: g& M* j; M4 \* Q- I
关于质量，在建造完成后是要验收的，如果那时验出质量不过关再返工的话，那基本上成本是涨得一塌糊涂了，所以在施工期间就必须保证工程的质量。基本上建造工地会有质量监督巡逻，他的作用就是保证必须用8号的钢筋的时候，钢筋不会变成10号。质量考核集团总部应该会派专门的质量监督人员去工地巡视检查。. i* g Z8 K7 Y: m) W
关于安全，这是必须保证的，每个建造工地上都有安全员，他必须保证所有防护措施都做好。如果有一个人死亡，那是吃不了兜着走的事情了。集团总部同样应该派专门的安全员巡视检查。; R" `" _/ Y$ I, g: m
关于成本，这貌似是建筑里面比较混乱的事情了，材料购买的成本、工地用料浪费的成本等等都是大头。为了保证最终的利益，还是应该想办法多控制成本的流出。
6 f& {9 P e# x* | \' R 关于D、E、F公司总经理的考核，同样的，年考的方式可能会比较好，因为在搜寻项目的阶段要出成果是需要很长时间的。不知道集团总部有什么其他的职能，在搜寻项目阶段集团总部应该给以相应的支持，因为关于土地的项目一般都是政府机构的。这个阶段的总经理的职能就相当于一个市场人员，他的任务就是尽快找到可以项目。但是不确定因素太多啦，有时候跟了半年也不一定有一个项目，我老师的一个朋友跟了几年才接到一个大项目。这个是很难进行认定的，有时候考核的话是采取反考的方法，让总经理自己出计划，以年度为单位列明搜寻时间和预计找到项目的金额和时间，同时辅以阶段工作报告以及成本控制，以此对他进行考核。
作者: 明月2013 时间: 2010-8-25 16:24
同意楼主的分析结论：
. Q, h3 f9 }1 Q. g N% E. w 需要采取不同的绩效考核办法，——趋向于业绩考核
作者: linda莉莉 时间: 2010-8-25 17:18
感谢各位的分享，将我的看法说一下，希望各位指正：/ F0 {( s( \. [; u) A8 ~9 b7 W
首先，我们应该明细实行绩效管理的目的是什么（我这里指的是高管层面，不指下面员工）
& }" b1 \5 q! x% D# M% p( g7 r实行绩效管理，通俗讲从公司角度讲是为了激励员工，产生更高的业绩，从员工角度讲是多劳多得，体现价值的差异% a) N: q# Y% G
做为A集团，BC公司是有项目的DEF没有项目只是在调研阶段，实行绩效考核的方式应该是不同的，做为房地产开发公司，有项目正在运作是至关重要的，换名话说，有项目和没有项目，公司老总的工资相同，但绩效年金应该是不同的，或者说绩效年金前面乘以的系数应该不同，有项目，绩效年金系数是2，没有项目，绩效年金系数可以是1或是0.5，这样才可以促使没有项目开发的公司抓紧开发项目，有项目开发的公司才更有动力，克服困难保证时间节点目标的完成。
这样我们用目标完成或计划的完成考核，才会公平、公正，达到企业要求的目的，
作者: linda莉莉 时间: 2010-8-26 09:52
绩效考核给出的是得分，通过得分能得到系数，我想表达的系数是指公司系数，或者说项目系数，即有项目与没有项目公司及所属员工公司系数不同，推动公司全力开发项目
# |+ Y6 Z2 i$ o" }+ _, X6 Z! q
作者: monmon109 时间: 2010-8-27 16:37
哗。。。。高手如云啊。。。
8 x; h4 T/ ?9 H* d( H. }) L6 `$ I2 I
学习拉！
作者: 明月2013 时间: 2010-8-27 17:01
首先问题出在KPI指数设定方面，BC公司由于完成工作的难度明显远远高于DEF公司的工作难度，特别是在工程进度和销售额和回笼方面，对于DEF公司来说，根本就没有此不可见因素，因此在绩效考核方面，是否可以通过以下几个途径来实施绩效考核的公平性和合理性：
2 P7 R2 j% f4 z# @9 {1 c1、把各公司的业绩作为考核要点，以业绩达成率作为主要考核指标;
) ?0 e. w( C, S% M5 F2、管理能力作为绩效考核的次要点，以管理有效率作为次要的考核指标；
( F9 C; e( C5 s7 g……( ]% `( q: L2 e! ]: R; k6 W* ?. l
作者: 明月2013 时间: 2010-8-27 17:12
补充上述：! r+ P8 w) `/ V, G
10楼的贡献值指标考核非常关键，主要就是通过考核BC公司的贡献度，DEF公司的项目可行度以及投资的可行性上面做一项考核指标，结果是能否得到公司的认可并有效实施。
作者: woxiexieni 时间: 2010-8-27 17:25
讨论的很热烈，各有千秋，见识了！
作者: feeling331 时间: 2010-8-29 02:35
又是蝶舞姐的真实案例，来学习了。) B; n8 Z0 X1 d8 v: b) T) K% K: x( ~
对这个行业不了解，不敢说多，说一点点自己的想法吧+ S! z/ I( H, Q$ v, t0 H- E
虽然几个人同一个岗位，但基于项目的进度不同，所承担的工作内容和职责有所不同，所以不能用同类指标进行考核。
- d- Y: T" ^* C: i V, I& R% i! E建议对整个项目进行考核，不同阶段设定不同的指标和权重，这样相对比较公平。
作者: qzsuyuan 时间: 2010-8-30 01:42
看君们的回帖
, `$ i; ] L$ f1 T我决定把什么书都放下。。。
作者: brigend 时间: 2010-8-31 10:19
问题前面已经分析了，不再赘言。' r8 S2 z8 K* ]$ n4 l, r+ h
, x: ]7 `2 `& D. L& s* T将绩效分为一般业务绩效奖金和项目绩效奖金
8 h s& `, [) g: q4 {业务绩效以日常性工作完成情况进行考核并计发奖金，对所有公司均设立不同倾向的KPI。# L; _0 n6 d. }8 G5 M |7 y) o
对有项目的公司，另设立项目绩效奖金，项目绩效奖金的核算依照进度控制率和回款率等。% |+ W* V$ Y( n! B, y8 V
即是说，BC公司老总将拥有除了业务绩效奖金外（预计100%），还将拥有项目绩效奖金（预计80%）；而DEF的老总只会拥有一般业务绩效奖金（预计150%）。 本帖最后由 brigend 于 2011-2-10 10:51 编辑
u6 ^2 F0 ?" [+ T" i* m" M* | N/ |# Y$ k' s$ S* p4 _5 h* m
作者: 老小 时间: 2010-9-10 16:19
对上面的案例提出自己的个人观点：
- z& C+ w" c( j9 u; v, O1、主要问题是没有对2种不同运营模式的企业或者处于不同阶段的企业有针对性的拿出不同的绩效方案。( Q! f5 \! t4 H( x8 w3 S8 h; ]
2、针对现在的问题一是在原有薪酬基础上增加BC两企业老总的利润提成奖励，在全年原有工资之外，对形成公司利润的部分拿出一定比例给予奖励。以保住公司目前的利润增长点；二是对DEF公司的月薪调整，在没有项目进展时，按照80%的绩效工资进行发放，在成功开发项目时，根据项目情况给予一定的奖励。
作者: zhenlei3885 时间: 2010-9-12 11:16
路过，学习
作者: 史努比029 时间: 2010-9-24 15:39
很精采
作者: brainbow123 时间: 2010-9-24 18:08
这么多高手，学习了。
作者: shicaiyuan 时间: 2010-9-24 21:26
抛砖引玉吧，先分析问题：
5 q: j* k9 }, x1、考核方案制订时犯了错误。先是绩效经理定了指标和权重，结果董事会直接就拍板了，被考核人及其上司干嘛去了？2 g1 r4 [6 f) M; r- E' o
2、考核指标设计的问题。一个是产品的开发，一个是产品的销售，怎么能够用同样的指标体系呢？不能为了考核而考核，想想考核的目的——衡量业绩和改善业绩，指标都不能反映实际工作表现，追求统一的指标还有什么意义
% G; c& _9 r4 D( N, j3、考核周期的问题，一个大老总的居然还要月度考核，在下虽然还没买房子，但也知道房地产销售的周期蛮长，回款周期也是蛮长的，而且一个楼盘建好后不会一年到头每月都有销售吧？真要做月度考核，可以按照各类指标统计的周期进行分解/ h) b6 w* x7 j" G
4、考核数据的来源，本案例没有提到，但作为KPI考核必须规范考核数据的来源，否则一旦出现B公司是财务、运营提供数据，E公司是自己报数，那么公平不复存在了，所谓的公平是指保证指标考评的客观性，系统取数第一，第三方取数第二，自个报数取数第三；2 N* g4 J6 z# V8 ^; N
5、考核结果与收入的挂钩，产品不同、利润不同，奖金的分配自然不同，一般奖金的分配都回来源于一定利润的分配比例，BC公司有盈利，其他公司没有利润，搞不懂这家公司的老板是怎么分钱，如果明年再次受到国家宏观调控时，房子卖不出去了，房地产公司的老板还会兑现那百万年终奖金吗？ A7 e% C% L* x. D7 A F
6、考核工资比例及决定因素的问题，老总们的考核工资占了大头，但问题是年底这100多万的奖金其实就是由月度考核结果决定的，我要是这个老总之一就会问了：为什么不把年薪/12再乘以每个月的绩效系数呢？反正年底的奖金还是由月度考核系数决定的。所以年度奖金如果真要到年底发，还得加入其他的评价指标及方式，比如年底的360度能力考核。
6 e3 \( B, K% B* b& d1 ~: ?/ p。。。。。。
; t/ l8 @7 q4 _0 M房地产的管理真需要提升，国家这一轮的中央空调，仍然导致房价攀升，购房者大量的资金被用来行贿。话又说回来，房地产的绩效考核改善空间都比较大，但一定是在熟悉他的业务运作模式、关键价值链后才能设定指标，这些指标设定出来后必须能够强化他既有的关键成功因素就算成功的考核了。不必追求评价指标的统一而去实施考核！/ Z8 F7 ^( X: P U- c( ?; C
2 B7 F6 ]7 T) e% V% _
作者: jasongo 时间: 2010-9-25 11:51
adgafdffdaafg
作者: 紫—紫 时间: 2010-9-28 11:16
长见识了。
作者: csm8099 时间: 2010-12-9 13:44
在进行考核时要注意区分情况，有点人性化而不能一刀切，设置业绩栏和工作项目项，并对各自的权重进行分配。对于支持部门最好也要和销售业绩相挂钩起来，这样才能平衡直线部门和支持部门的公平感。也可以用平均增长指数来衡量业绩。
作者: 欣然如月 时间: 2011-1-21 15:04
有幸被点名回答问题，不过因为我本人没有在地产公司工作的经验，对于地产公司的运营情况一点也不了解 ...* w( Y1 h( M3 I" w
viviangemini 发表于 2010-8-25 15:59 
* h; l7 k( n: N/ ^2 [, L) S5 t6 X$ q1 v
+ c# n( Z3 p9 ?
: q( i9 M' ~2 d' Q3 [解读的很清晰，高人啊。 不过还想看看您如何设定这几家公司的考核指标
作者: 活跃在东方 时间: 2011-1-24 00:29
難得一見高手歡聚一堂，學習了。
作者: 530880149 时间: 2011-1-27 15:23
向高手学习了！
! `* R& z6 O7 W
作者: liaoneng 时间: 2011-1-27 19:57
系统与过程
作者: brigend 时间: 2011-2-10 10:53
问题前面已经分析了，不再赘言。7 J7 z! n; Q$ N9 q( s) A+ ~
% Y9 J$ c8 R7 {9 n* P( P; H将绩效分为一般业务绩效奖金和项目绩效奖金
& B7 _) ]" S: E! i0 D业务绩效以日常性工作完成情 ...$ k2 o3 u' R$ H5 J d5 f1 M
brigend 发表于 2010-8-31 10:19
( r4 Y5 Y& k( t( {7 a+ p
7 ]4 r, N4 S( u. o' T将绩效分为一般业务绩效奖金和项目绩效奖金, o/ q' B2 g9 p2 X, g
业务绩效以日常性工作完成情况进行考核并计发奖金，对所有公司均设立不同倾向的KPI。2 S4 O* ~% x. d& S2 v0 t# f3 R
对有项目的公司，另设立项目绩效奖金，项目绩效奖金的核算依照进度控制率和回款率等。, D# K% A" Q3 ^0 L" o' x) @1 P! ~* y
即是说，BC公司老总将拥有除了业务绩效奖金外（预计100%），还将拥有项目绩效奖金（预计80%）；而DEF的老总只会拥有一般业务绩效奖金（预计150%）。- K( m, U5 e. ^% ]8 ]
因为笔误，把最后一段修改了一下
作者: 小差火 时间: 2011-2-15 09:29
权责利不对等！看你如何平衡了！
作者: _潜水鱼_ 时间: 2011-2-16 10:19
个人觉得其实问题就是在于对于A集团下的不同主营项目的企业运用了同一KPI考核指标。。就该针对企业的主营项目及该项目对于公司的重要程度进行KPI设定
作者: Alan.shore 时间: 2011-3-24 15:28
还得根据国情来做才行啊
. y4 Y( N8 d( X2 Q( x+ B8 [
作者: wwx307 时间: 2011-4-23 14:16
1、考核应该根据考核个体或单位的实际情况而定，不能一概而论；( H$ I+ ~0 Q5 Y5 G$ t. S5 ~
2、根据实际情况细化、标准化考核方案。
作者: 枫逸紫蝴蝶 时间: 2011-4-28 09:58
绩效指标提取不符合SMART原则
作者: 海水无盐 时间: 2011-4-29 13:03
回复 3楼 jadecheng 的帖子
9 t( y% m: b( ^, I; e补充：A集团的，所有的公司应该全部已集团整天效益挂钩，要有利权衡各家不同职能公司的业绩水平，因为他们本身其实就是运作房地产的所有功能的组成。7 z& _' c/ N) s6 y, h( X1 F9 f% |
作者: 寻觅8284 时间: 2011-6-19 10:12
向高手学习了
作者: kingmin98 时间: 2011-7-14 16:55
要分成两块，用不同的标准制定绩效
作者: 723759617 时间: 2011-7-29 22:44
绩效考核目标的设定要合理，考核指标的权重要设置科学，如B、C公司的考核反应出多做事，多出问题；并且考核的标准相对D、E、F要求过高，出现同一集团公司考核标准不合理的问题，涉及利益分配不公。员工心理有不满情绪的积累。针对这种情况，应对B、C公司的考核指标及标准适当的调到合理程度。针对D、E、F的考核指标权重应加大为：费用的支付、与项目的达成效率上。提高D、E、F的考核要求，合达调整，以平衡所有分公司的工作考核要求的标准。
作者: 习聃 时间: 2011-10-10 11:35
这个案例有两个关键解决好即可解决大部分问题。
, \8 ^ T, W8 R: V2 X& q2 N* n一是寻找：动态的月度指标与相对静态的年度指标；
' U8 o9 \. L1 L& D8 J# i. r8 g d二是调整：月薪与年度奖金的分配比例。
作者: frog831219 时间: 2011-10-19 17:00
学习了
作者: damone 时间: 2011-10-20 21:27
看看也是一种学习
作者: iceknife0 时间: 2011-11-15 16:52
jadecheng 发表于 2010-8-22 14:13 
! ^5 ?% d* g; _$ h% m
先回6楼的贴" ~: h2 S3 @! x
6楼说的其实也不无道理，站在公司的角度看，总公司都没业绩，没有利润了，哪里来的钱来给 ...
+ h1 t5 `5 X+ O' C9 l$ X& \+ D严重同意！
作者: 如风妖精 时间: 2011-11-15 17:17
学习中
作者: mylife.miss 时间: 2011-11-16 10:54
,不同的项目应该设置不同的考核指标，即使同时都是在建工程，项目定位不一样，指标也不一样。绩效管理者应该和被考核人进行讨论，一起制定绩效考核目标，而不是从上到下一刀切啊。
作者: apirl_liu 时间: 2011-11-18 14:59
这也是我们公司目前存在的一个问题啊
作者: chenxb 时间: 2011-11-18 15:53
谢谢 楼主分享 真的很不错
作者: fqndn 时间: 2011-11-19 14:11
刚在论坛上看到类似的文章，就看到案例了。大概的解决思路也有了。真是受益呀。
作者: yolandamoney 时间: 2011-12-1 15:07
同意6楼的观点
作者: lllh 时间: 2011-12-7 16:26
作者: 嫣然-余 时间: 2011-12-22 10:51
他们的绩效考核标准应该不一样，轻松的工作得到的报酬更大的话，那对辛苦奋斗的人多不公平啊！对吧
作者: 温柔刀客 时间: 2011-12-23 14:40
很精彩的讨论，学习到了不少东西。
作者: abbyzm 时间: 2012-2-4 00:10
屁宝宝 发表于 2010-8-24 14:09 ( K+ P! I- A; X/ J. T7 _' ^
从案例本身来看，不仅仅是绩效管理的问题，还存在组织设计的问题。2 @8 N* t! b' Q2 k* \
房地产项目在正式启动前，往往存在很多 ...
0 m. u" h% Q, W能不能问下，交给总部处理，又该如何考核呢？
作者: 源yuan 时间: 2012-2-8 13:36
来了解下情况
作者: 源yuan 时间: 2012-2-21 09:18
....................
作者: 88360286 时间: 2012-3-1 16:09
新手学习了
作者: leedy 时间: 2012-3-11 15:37
学习！！！
作者: dwwtym 时间: 2012-3-31 16:19
好贴，支持下
作者: 小差火 时间: 2012-4-10 15:54
这种绩效考核的问题，最容易出现在多元化业务的集团公司，我们也面临同样的问题，如何平衡各个公司间的利益与考核标准，确实需要充分研究实际情况并在管理人员中达成共识！
作者: 妖狐 时间: 2012-4-10 16:04
绩效的帖子真是很强大啊。
作者: 会芳堅本 时间: 2012-4-21 17:14
不错不错!!
作者: bilichen 时间: 2012-4-26 13:47
看了大家的回复，收益很多。。
作者: 源yuan 时间: 2012-5-17 11:42
醉蝶舞 发表于 2010-8-21 21:49
5 }9 Z) i" T9 K0 Q' H! u玉米版主说到点子上了，这个案例中，体现出的最大问题就是岗位价值高的人的利益反而低于岗位价值低的人。而 ...
"而这个附加条件，对BC而言，重点考虑利润率、回款率，如果达到预期目标，将冲抵他们的考核结果扣分。"个人认为，考核中应该没有“冲抵”的概念，在提高BC岗位价值的基础上，可以重点考核利润、回款指标，实现重奖重罚。但必须遵循同一游戏规则，否则适得其反。
作者: lixp0921 时间: 2012-5-17 13:44
kenny1977 发表于 2010-8-21 23:09
5 W: O7 K- k( ~玉米和蝶舞说的很有道理,我想凑个热闹补充两句:* C- b% t7 [8 A+ h/ |
1.分公司的绩效应在保证公司总业绩的基础上进行,而不是独立 ...
8 B3 i5 n3 ?1 t0 h- f W/ Y8 I( n5 C很想问一下，DEF怎么是支持性的部门/ \ b7 @$ M3 w3 c- [
. j+ @' b: `1 U2 t
各位理论都很到位，波特价值链分析都出来了，就从字面的分析上没有问题# g; V( N3 S" U2 h
' E1 x, t! b, A0 `' d' \9 {3 l& \+ [- x
但是你们有深入的研究一下地产公司的运营模式么，DEF到底要不要承担利润业绩指标？
作者: lixp0921 时间: 2012-5-17 13:54
qxj189810 发表于 2010-8-24 10:40 " r, @" t2 ]. U* e
看了案例和四、五个回复，只是觉得大家似乎把精力都集中在薪酬上啦，而很显然地，案例反映的是绩效管理的问 ...
8 \# {' w: O/ y8 mqxj189810 的回复，是看到的第一个比较中肯的回复
作者: lixp0921 时间: 2012-5-17 13:54
醉蝶舞 发表于 2010-8-24 12:09
% |! T; H# e2 ]& Q6 y. O回复 14楼 qxj189810 的帖子0 w# B( S7 T* ]7 ]
+ Y. ?# E g1 B( C
感谢认真、专业的天涯版主，蝶舞与案例提供者沟通，现将她的回复直接粘贴 ...
地产公司的指标体系本就不复杂，设计的复杂被董事会否决，是必然的
作者: 职业围观小白 时间: 2012-5-28 16:39
受益匪浅！
作者: calvinlee11 时间: 2012-7-14 20:19
管理层的考核应该更多与财务指标挂钩，过程指标应该只是一部分。绩效经理一定要争取集团领导的支持，晓明利害，分析利弊。但这可能会得罪ADE三位经理。应该是HRD出面来解决。
作者: min0230 时间: 2012-7-14 23:52
学习了。。。
作者: scarlettwei 时间: 2012-9-18 17:59
学习了了
作者: caohongli 时间: 2012-10-12 11:29
谢谢分享了，要好好学习下了，期待楼主有更好的案例来分享
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