[真实案例]如何处理员工预谋的集体请假

TOHEY

【背景】最近听说本地一家外资企业Z，该公司采用年初普调的工资增长模式（除职位变动外，期间一般不再调整），2010年1月1日起全公司平均增长8%（因为通过年度予算，显示2010年的经营比较困难），低于2009年的17%。本年度至今公司的经营状况出现了自成立以来的首次赤字，且月月亏损。该公司的工资水准在本地区属中等偏上，但是7月份该公司相邻的生产同样产品的公司，加薪17%左右，同样员工的整体收入与Z公司员工相比高出300元左右/月。

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【案情】 A是该公司HR经理，B是业务部经理、是C的上司，C是业务部物流主管。该公司总经理归国休假中。8月25日早晨上班，C接到下属一班长D电话，称本班包括其本人的所有5名员工请带薪年休假一天（该公司允许员工自己申请休年休假，但须得到权限批准），说完随即挂了电话。C回电话被告知电话一关机。恰恰8月26日公司将接待占公司70%业务量的大客户到访参观，8月25日当天集团总公司的业务部长等会先行到达该公司。而物流部门仅该5名员工从事日常进出货工作，他们的全部请假意味着公司所有进出货的停止。

后经物流主管打通该班长电话，经过初步了解到，其5人的目的是为了加薪，目前正聚在一起商量。

A通过了解富士康及本田尤其本地区很多企业的加薪动作，加上A在业内尚有人脉，已在7月中旬就该问题作了区域薪酬调查，掌握了一手数据，并在8月初报与总经理了解，考虑到公司的实际情况，A没有提加薪申请计划。8月20日因了解到生产操作工（非物流操作工）有情绪迹象，再与制造经理、业务经理B沟通，要求掌握员工动向，把握苗头问题。但还是发生了不该发生的事。

【问题】：

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？

2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？

3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？

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3 a  C* `* i$ W. G+ f$ F

gailzhou

以上学习了。
/ B* P9 g: s4 q这个案例在制造业时有发生，只是有些事态没这么严重罢了。以下为个人拙见：
3 `: G# Y1 z3 _- [1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
# J5 j/ y1 ]3 g" I不赞同妥协。
首先，擒贼先擒王，找到D沟通，说清楚用这种方式的影响与后果，要负什么责任。
若劝说无效，从其它部门调几个员工由主管带队顶上一天。先度过参观再说。
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2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
作为A，缺少与员工沟通的环节，发生此事，应提前做准备，作好解释工作，不会如此被动。
后续只能做好预防措施，严肃处理这些人员；做好轮岗、换岗工作，员工工作丰富化；正确评估工资水平，说明原因，与基层管理人员多沟通，让员工理解公司。

3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
5 t( ?* m: J1 r7 a8 J问题出现在业务部门，部门负责人应负主要责任，证明平时对员工关心程度不够，部门凝聚力不够。所以员工才有与公司对立的状况，看来也该去学学“非人力资源经理的人力资源管理”。

ethel陈

确定好相应的轮岗制度。以至于不会部分员工请假后，出现工作无人做的情况。培养相应的人才。使部分岗位有交叉点。

cowboykiki

上策：这是集体劳权的体现，很正常。
( S: V2 M, t2 e% D: o8 E5 Z' L1 ~- W下策：找人卧底，不搞阳谋。

我爱书

    草头说的第二点，个人还有些补充，从案例来看感觉这些员工就是追求高薪资的，在薪资方面的攀比比较严重。另外一点，是沟通不充分，比如另外一家企业是平均涨薪17%,并不表示全部涨薪17%,人力资源部可以及时通报相关的情况，让员工了解竞争对手同岗位工资水平以及本岗位市场薪资水平。

TOHEY

看了大家的发言，比较精彩，我不一一回帖点评了，发表下个人看法：
1、 公司在企业文化建设方面有很多的功课要补，为何员工的诉求不能通过正常的渠道表现出来，这个A以及B&C甚至其他们的总经理均应该反省检讨，总经理与A需站在公司全盘战略的角度来考虑企业文化的问题，B&C应该站在本部门的角度分析，为何自己的员工不向自己提加薪申请而采取如此极端的方式，显示部门沟通机制有问题，或者B&C不得员工信任，为何不信任？恐怕只有当事人知道了，这点作为管理者应该反省加以注意的；
2、 该公司员工方面，这点大家分析得较少，Z公司的薪酬水平在本区域属中等偏上，而且今年度已经调薪8%，上年度调薪17%，从一般制造业来讲，这样的幅度已经不错了，可员工不满意，甚至不惜采取极端手段。原因有二：
a、 该公司制度形同虚设，对员工没有丁点威慑作用，可能以往有法不依执行的太久了吧；
b、 公司上下的等级森严，普通员工与高层甚至中层员工缺乏起码的相互诚信。
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秋风依旧

1、        妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
这种情况下再难也得先向大客户妥协。我的解决方法是：
（1）如果公司内部没有其他员工可以顶替的话，迅速与隔壁公司或其他同行业公司联系，提前安排联系到可以临时顶替工作的员工6人；（2）C先与几位员工逐一沟通，把公司目前的处境等各种困难告知对方，并承诺会给他们再申请合理的加薪，并请他们体谅总经理目前出国未能立即生效，等等，C无法说服他们的时候，B再出面（关键在于那个班长，班长的思想工作做得通，其他员工应该不会有大问题）。这5位员工能回来工作最好，如果协调不成，启用外部临时聘请的员工，由C临时给他恶补大致的工作流程及注意事项（虽然同行，但各公司工作流程不太一样，所以要提前做些功课）反正，利用一切可以利用的，引导管人参观的时候，物流这块能忽略的部分尽量忽略。
但是这种情况影响恶劣的，如果是原公司的5位员工回来继续工作的话，首先，做为B，原先对这5位员工的承诺要一一兑现，接下来 B、C要自我检讨并给予一定的处分，班长及5位员工给予更严厉的处分。班长这个小主管估计是不能重用了，在合适的时间内（短期内）调岗或劝离。那5位员工根据他们平时的表现和谈话时的配合程度，可以继续留一小部分人在原来的职位，其他人调岗或劝离。公司也可以实施轮岗等制度（特别是关键岗位），以防再出现类似的问题。
2、        A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
; i* n( I. j$ c( m" RA在这件事上的表现显得不够专业。怎么做，个人觉得 安安的爸爸 的观点说得相当好。
3、        B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
B 身为整个事件发生的部门主管，难免要负督导不利的责任。自己给自己写个小过的处分申请面上也比较好过点。
6 B% [3 J( u% v* R% z呵呵。。以上仅个人看法，见笑了！
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nina0391

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
  个人见解：这些员工出现情绪不满，第一，情绪不是一天两天产生的，绝对是平时工作中对于公司有一些不满，第二，有员工D的挑动，才会做出这样的事情。
$ v  N9 T# [' e. F( F  一、由业务部领导一一联系告知，首先请假手续未办理，旷工处理，这是违反纪律的。即使以后离职到其他企业，也会背负着曾经违反纪律的名义，对其个人职业发展影响不好。其次，告知，问题总有解决方法，采用极端方式是达不到目的，劝说要按照工作流程工作，约时间可以谈判交流。
  二、分散军心，使这些人不在聚堆，最好的办法就是离间，公司希望在这件事情是挽留哪些员工，可以多与之交流。对于一些带头惹事的，可以采用解除合同处理。
  在这个问题上，业务部直接领导和人事经理都有不可推卸的责任，第一，平时员工关系处理不好，造成员工在关键问题上没有采用上报交流处理方式，而直接集体请假的方式。第二，对于公司战略发展，应该对战略实施会带来相应的问题，逐一计划到，并做计划避免问题发生以及解决方案，而不是被动的等着员工发生不该发生的事情
  对于基层员工，在工作中，可以采用轮岗形式，让员工对元化工作。一个员工至少具备两种技能，第一也作为培训福利，增加员工核心竞争力。第二，做为人才储备，更好方便工作，避免突发状况产生

/ a! k7 [+ m# q: H- P  最后，请爱戴员工，多交流！个人见解，多指教！

gooer

我是来学习的,看了楼上这么多高手的深刻分析,非常感谢中人网这个平台.

安安的爸爸

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
答：这个问题其实是选择的问题，怎么选择呢，一般有个原则是：二者相害取其轻。
6 a8 g6 o; b" z' t因此，应该把各方面的条件都列出来，看看妥协的危害重还是不妥协的危害重。
8 e1 }9 R/ o7 Z. Y3 w4 E' S不妥协的后果就是明天重要客户会来访难于掩盖，妥协的后果是会引起其他员工的不满及后续效仿。
如果重要客户的来访难于掩盖，但也不会影响继续合作的，那对比起来，不妥协的危害性就小。
  W2 r) u5 S; G1 K1 g3 H如果重要客户的来访难于掩盖，影响继续合作的，那对比起来，妥协的危害性就小了。
: [+ a& A" L6 G, O1 k另外，还要看这些请假的员工是不是不可或缺的，如果是不可或缺的，那还有什么好说的，在妥协危害性小的情况下，肯定要妥协了。如果不是不可或缺的，属于可替代的（比如顶班、调配、招临时工等），那么，替代的成本是什么，再比较一下妥协的成本是什么，当然，在可替代的情况下，有时候也不光只考虑成本，还要考虑风气等问题。
说了那么多废话，这个问题的正确答案就是选择危害较小的那个选项，当然，要结合单位的实际情况来考虑。

2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
4 E3 N! a! K) ]  ?) k/ M答：加薪是门学问，在加薪幅度比较小或不加薪的情况下，怎么加薪或不加薪都能让大家皆大欢喜也是有技巧的。
我们熟知的成语，朝三暮四，就说明了在相同的条件下，不同的处置模式会给人带来不一样的感受。
听说过这样的例子：某公司惯例年底会额外多发一薪，结果今年业绩不好了，只能发半薪，如此一来，公司的人员就会很不满意。因此，老板让人首先在公司散布消息，说业绩不好，公司要大幅度裁员，如此一来弄得人心惶惶的，马上就过年了，都怕把自己给裁掉了。此时，大家根本不敢期待公司还会多发一薪，毕竟，都要裁员了，大家更关心的是饭碗还能不能保住。过了几天，老板通知大家开会，都以为是要宣布裁员名单，会议上，老板把公司遇到的困境说了，然后表态，即使公司困难，公司也打算与大家同舟共济共度难关，绝对不会辞退一个人。全体员工松了一口气，公司的凝聚力也增强了。又过了几天，公司又开会，说：即使今年很困难，但是，公司为了感谢全体员工的努力，决定多发半个月的薪水。于是，一个个感恩不尽。
作为HR经理，在大家都认为会加薪的情况下，A显然应该知道如果不加薪了，会给员工的心理和情绪造成如何坏的影响，但A并未想过如何消除员工的低沉和抵触的情绪，显属放任自流，本来就失职了。其次，在知道员工已经有情绪了，也没有有效的措施消除员工的抵触心理，显属无能。话说回来，A君不会是草头同志吧，那真是中人一颗草了，哈哈。
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3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
答：B的工作职责是什么，如果有什么该他管的没管好，那就是他的问题。B君不会是蹲蹲同学吧，哈哈，那也是中人一颗大白菜。
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