[真实案例]如何处理员工预谋的集体请假

TOHEY

【背景】最近听说本地一家外资企业Z，该公司采用年初普调的工资增长模式（除职位变动外，期间一般不再调整），2010年1月1日起全公司平均增长8%（因为通过年度予算，显示2010年的经营比较困难），低于2009年的17%。本年度至今公司的经营状况出现了自成立以来的首次赤字，且月月亏损。该公司的工资水准在本地区属中等偏上，但是7月份该公司相邻的生产同样产品的公司，加薪17%左右，同样员工的整体收入与Z公司员工相比高出300元左右/月。

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【案情】 A是该公司HR经理，B是业务部经理、是C的上司，C是业务部物流主管。该公司总经理归国休假中。8月25日早晨上班，C接到下属一班长D电话，称本班包括其本人的所有5名员工请带薪年休假一天（该公司允许员工自己申请休年休假，但须得到权限批准），说完随即挂了电话。C回电话被告知电话一关机。恰恰8月26日公司将接待占公司70%业务量的大客户到访参观，8月25日当天集团总公司的业务部长等会先行到达该公司。而物流部门仅该5名员工从事日常进出货工作，他们的全部请假意味着公司所有进出货的停止。

后经物流主管打通该班长电话，经过初步了解到，其5人的目的是为了加薪，目前正聚在一起商量。

A通过了解富士康及本田尤其本地区很多企业的加薪动作，加上A在业内尚有人脉，已在7月中旬就该问题作了区域薪酬调查，掌握了一手数据，并在8月初报与总经理了解，考虑到公司的实际情况，A没有提加薪申请计划。8月20日因了解到生产操作工（非物流操作工）有情绪迹象，再与制造经理、业务经理B沟通，要求掌握员工动向，把握苗头问题。但还是发生了不该发生的事。

【问题】：

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？

2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？

3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？

& B$ D% |& U) `3 b

风雨竹

这是个好案子，想想再回答
: n  C+ Z, Q( T) k, Z
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) B) X& ]. g) i8 M4 l* ~

    1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？

个人觉得：要作好三手准备，即使妥协是否会让物流员工回来工作，会不会得寸进尺，这都是要考虑的。所以，

    对物流员工

    一是要在坚持原则，即由于休假是未经过批准的，所以违犯了规定，传达给员工的信息是，如果不正常上班，那么就按旷工处理；

    二适当妥协，即传达给员工，前期已作过调研，考虑员工调资问题，但是由于涉及各岗位平衡问题，还需要调整；另外，提醒员工关于提薪意愿的表达要通过正常渠道，采用不正当手法是要承担法律责任的。

    三可以适当采用心理战术，各个击破，拉拢立场不坚定的，孤立顽固的。

    另一手准备是，从公司内部抽调与物流相关或是熟悉物流操作的员工，熟悉相关流程，在物流员工坚不回来工作的情况由物流主管的带领下及时解决紧急货物的发送。

    第三手准备是，外部招聘准备，即使这件事得到解决，晕部分员工所采用的方法也不得当，可以采取分化策略，对其组织者解除合同。

    2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？

    HR经理，明知员工存在不稳定因素，却未在事前采取任何有效措施，如与员工沟通，向上级反映，等，导致员工情绪累积并爆发．应当在这次事件中负主要责任。

   如果我是HR,我会积极向员工介绍公司的经营情况，前期调研情况，并及时了解员工想法，将员工想法与调研报告相结合，向管理层汇报，并拟定可行的解决（减缓员工矛盾）的方案。

    3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？

) ?, x, G7 C0 w) N/ K- T
- x* i5 j3 h7 B+ I" t$ B
1 Y* j' b5 H0 i
9 u1 U* F# v1 L5 o在本案例中，关于B的叙述不清，无法明确回答。

那一眼的瞬间

我先抛砖引玉,发表一下自己的拙论!
1 妥协是必须,作为占公司70%的客户如果丢掉了,对公司是个毁灭性的打击;客户查厂完毕后,应该对这几名员工做相应的处理(当然是在把人员准备妥当后),以儆效尤!从道义上讲,这有点不道德,但是这是必须的.
+ W* \  _: S5 @; I. t5 q2 A作为ＨＲ经理，应当在这次事件中负主要责任，当Ａ了解到公司的实际情况后，并没有采取任何措施，导致员工情绪累积，最后爆发．
３Ｂ作为业务经理，这么重要的客户应当提前通知公司，并做好必要且充分的准备，确保万无一失．否则失去了这么重要的客户，全公司员工都将去喝西北风．
小结：处理群体性突发事件，对ＨＲ来说是智力，魄力，耐力的考验，预防为主，提前做好预案是关键，当事情出现了再去处理，永远没有什么好的结果。
一家之言，见笑了！

、晞児

坐下关注。

Next_zhang

从案例中来看，重点在与员工的协商沟通，要把企业的经营情况与同行业加薪情况都要详细的说明而不是逃避，并与员工动之以情还之以理的说服员工继续工作，但从案例来看，该企业的相关负责人都是不太负责，没有担当的勇气。

jadecheng

      1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
9 I' R8 {$ `5 D    答：第一、与员工沟通为主，并明确表态不允许26日请假，如未经批准私自不来除了要按章处理外，还要按违反重大事件处理，并将原因告知员工。
- p; I2 v$ y1 _. u; E/ o       第二、到外面以高价聘用临时工作准备，并且临时工的数量要要多出5个，毕竟非专业人士，并调用公司其他车间员工作后备人员，以防应急。如出现在运输，现场主管要亲临现场指导、坐阵。
     2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
8 k5 `" ~$ A6 `     答：公司业绩不佳而降低加薪幅度，这是个常态，很多公司都会遇到。HR如果公司在加薪前召开员工大会向员工作道出原因，指出今年比较特殊，加薪幅度低但不是不加，当明年业绩好的时候可以回调甚至加大高薪幅度，以作弥补，前请员工理解。
      并且HR已经向总经理报知此事，所欠缺的是HR当时站在公司的立场上(公司月月亏损)而没有提出加薪请求。
     3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
    8月20日已经了解到员工存在情绪不稳，而B经理遇有大客户前来参观但未做好充分准备存在考虑不周，但客户只是来参观而已，不会出现太大的问题，解决方案参看第一题。
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     总结：划分责任时，总经理应负三成（A上报的区域调薪现象未给予关注）、A负三成（区域调薪时，A应上报调薪，批与不批是公司的总理，并要做好员工安抚工作）、B负四成（单以此事来看，B考虑不周，但此事及时安排不会产生太大影响）。
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qxj189810

这种事情，工业区里面是常有的，这家工厂一般工人每月拿多少，那家工厂一般工人每月拿多少，伙食怎么样，住宿怎么样，是否加班，加班多长时间，社保购买多少，等等与一线操作工人息息相关的信息，早就不是什么秘密，谁都知道；很多工人今天在这家工厂干，明天就可以到其他工厂，因为待遇高一些，而且都是基层操作岗位，也不需要什么技术。记得在工厂时，晚上下班后或周末休息时，很多工厂里面的招聘人员就直接做张简单的招聘海报、摆一张条桌、坐在后面就开始吆喝啦，而很多工人在逛街的同时也会逛逛这些“招聘摊”——当地俗称“摆摊招聘”，效果还可以——真的是跟赶集一样；当时看了，破觉得搞笑。

Goyo87

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
8 N& V" X& F0 O& s
0 l! h9 `; B2 \眼前是让访客满意而归才是重点，一般企业像这样的重要位置都会培养新人，这正是个好时机...你们去休吧...他们要为他们的自私做出代价....而在没有储备的情况下，只能先妥协了，但是，后来的人谁敢效仿必定严惩..包括这次，他们以后就等着接招吧...（当然这是对于那些个只顾眼前小利的人做的方法）
对于那些懂事的人，比如D在本班有威信，可从D下手，一个企业，它有自己的规则，你想加薪，可以，但这是一件大事，是全公司都要调整的大事，不能只为你，了解D为什么想加薪的缘尾，也许他是家里有困难需要钱，也许是公司里出现不平衡的情况，比如作为老员工的他虽然工作成绩很好，但不被公司看重，公司把过多的心力放在新人上了等等...这时公司就要出面了..要很煽情的跟他说明公司的难处，对于一个老员工来说，忠诚是他给企业最好的礼物...他会明白的...
8 ^  ?% |5 ^8 t) B2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？

0 O/ i8 v/ J7 w$ w; N9 p. _6 v& b平时员工关系没做好，对于员工的状态没有把握清楚，更没有把握时机，在得到第一手消息后，第一就是要危机意识，要想会有一场小波动发生...可是他却将这事当成一件不打紧要的事......
如果是我：先忽悠，说已经向上头提交的加薪申请了...但是因领导最近公务繁忙都在外，具体的事项没法商量清楚，希望员工能够谅解...
& Z/ j2 o) t0 _, ~! i( x3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
. y' C5 ~7 _7 {, B1 R' U按理说，B就像是有点类似他们的心理辅导员，是更直接接触他们的人，可以更直接感受到他们的情绪，可是他却没发现，若是有发现而没向上汇报，那就是他的失职...

总之一句话，企业就像球队，要随时准备新人...以便老“人”的要挟...

飘摇水妖77

先占个位置，思考思考

邪月

站在员工的立场来讲，也许方式过激，但我不认为他们是错的，可毕竟在其位谋其职，说两句
6 x7 o, g% W; D% p8 B; L' C1、、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
  V( S; b6 L4 t) H很显然该公司在人才储备上没有做到位，如果能有人及时补上这几个岗位的缺口，我想事情就很简单了。那么现在呢，还是先妥协吧，没办法怎么样处理要把明天的难过度过再说。事后嘛，我想就要硬手腕了。进行面谈，不过要分而治之，找到这几个人之中最终的主谋。把他与其他人分离，制造他们之间的矛盾。安抚好其他人，然后着手开始该岗位的人才培养，最后在一短时间内全部换掉。至于其他员工的不满，我们可以解释说这几个人工作很好，这个月给予奖励，待到看见他们全部被换掉后我想也没人敢有异议了。淡然这不是治本的方法，我想一个企业能培养出于企业共度难关的员工，才算是成功，这也是作为管理者应该思考的。
) U1 W( s" ]' M9 A$ j2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
作为A他只考虑到了公司的效益，本是无可厚非，但却忘记了公司的效益是靠员工创造的。常说的一句话，人不患寡而患不均，看到别人都涨工资到自己的工作单位就连句话的没有，我也会有情绪。如果我是A，1、加薪申请要提出，加薪幅度要下降，这是给员工一个答复，2、召开会议，把公司的一些状况传达给员工，或者我们可以在此基础上开展在创业活动，激发员工的动力，使员工认识到自己是与公司的命运息息相关的。
3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
6 z* R+ V) C! s7 d' S对于B在本次事件中存在的问题，本人认为，是对员工的疏忽，A已经与B做过沟通，发现了事情的苗头，可是还是发生了这次事件，只能说明B，没有从根本上引起重视。还是那句话，员工是企业的基石，如果地基损坏了，高楼大厦也将倒塌。如果是我，既然本部门是业务部门，那么出成绩，拿奖金，是对于此类事件的预防，多干多得，可以申请把业务提成加大，想要高工资，那么大家就拼命干吧，拉来客户拿奖金，没有收益，那么说什么都是空话，虽然这5人只负责进出货，但也可以和业务员的业务量挂钩，如每次出货可以拿多少提成。
$ d. T# t1 I8 P% e+ X6 l6 r就这么多了，有不成熟的地方，多多灌水。