[真实案例]如何处理员工预谋的集体请假

yolanda_lu

占位，思考好有头绪了再发言。

vivian.han

来学习的

米籣

学习了，谢谢

CCJJ1689

说实话 遇到这种事情真的不好办   我们公司也遇到了类似情况  一些基层管理者也是要求加薪 不加薪就不做了反正很麻烦的事情  项目在即  有时候真的很无奈 妥协也不是 不妥协也不是  现在都还在沟通中   麻烦的事
2 e& U& y& F" G  上面的这个案例 其实差不多 从文中体现了 HR的重要性  随时要注意观察公司员工动态 了解他们心里想什么 然后才好做准备 不过说着容易 做其来就难了  没有几个HR 能拍着胸脯说了解每个员工的动态 ，很多时候当你是一般员工的时候和他们关系都还好  当你成为HR的时候他们就渐渐疏远你  认为你和老板是一条阵线的 反正就会不怎么说话了   感觉很郁闷。。。其实HR很累  一方面要为员工考虑 一方面要为老板考虑 很多时候为员工争取了利益 而员工却并不在意 还要误会HR

湛蓝VS天空

薪资不调整，让员工觉得企业失去信誉，会提高员工的流失率。

我爱书

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
5 u- o1 {) u/ L6 M; R% b! ~2 {/ O, O    完成大客户的参观是首要的。
    可以首先考虑：第一，能否从Z公司所属的其他单位调人来完成26日这5人工作。第二，C应该能够胜任这5人的工作，是否能够找几个类似C这样的主管从事这些工作，如果不可以，由C在25日抽调类似工作岗位的人员进行紧急培训并进行演练。第三，紧急从竞争对手那里临时雇佣几个人。
2 F9 w- V" @4 j( X    如果以上都不可行，可以考虑有变通的妥协，比如，先答应这些人的要求，完成26号的客户参观，之后拿出薪资调查的数据，特别是同岗位的薪资数据加以说明。但个人意见是这些人是不应该对她们妥协的。

2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
8 F1 d7 T$ M, C  g
8 Y1 _+ b# u9 }    在薪资数据调查一事上，个人认为A做得还可以，但对于人才储备一事，A做得还不够。这种储备不仅仅是从数量上对后备员工的储备，还包括轮岗、晋升等方面。比如，通过轮岗，使其他岗位的工作人员熟悉这些工作，通过对晋升的管理要求这些岗位的上级必须熟悉这些工作。

3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
    B的问题在于没有及时按照A的建议采取行动。作为B，应当了解其下属工作的状态，就有关问题与A保持沟通，及时发现问题并进行处理看，了解有关薪资、人员使用等方面的政策或提出建议。
    先写这些，有了新想法再补充。

顾冲

来学习的。
% X4 n' t! @( Z2 [0 @( y
作为新的HR工作者，最近接连不断的遇到这种情况，很是郁闷！
5 `+ y. s  G. `0 y4 a个人认为还是首先做好沟通：大家是想要解决问题的，况且此次参观对企业的影响至关重要，对公司和个人都是一个很好的机会，如果不听劝那就该怎么办就怎么办了，我相信闹情绪的员工会配合的。
2 N  c3 `. o% f: D4 {* G; M对于HR经理的前期预防工作，可能还是欠缺的，在对上（公司）负责的同时，也要及时传到公司的信息给员工，并有义务找到解决问题的办法。
% v5 ]1 _! K8 [- ]. d对业务经理的工作，主要是没有和有关联的同事做好信息共享、交流，HR经理已经告知各部门关注员工情绪的波动，作为部门管理者应该对员工的动作有所预警，及时将工作计划告知HR等同事，做好准备工作。
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总的来说，是公司的经营现状是影响该事件的根源性原因，还是需要上层领导做出表态，在关注业务开展的同时，较以往给员工的管理更多的关注和支持。

安安的爸爸

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
答：这个问题其实是选择的问题，怎么选择呢，一般有个原则是：二者相害取其轻。
因此，应该把各方面的条件都列出来，看看妥协的危害重还是不妥协的危害重。
  U1 u( W# N8 i7 r# k+ l' J不妥协的后果就是明天重要客户会来访难于掩盖，妥协的后果是会引起其他员工的不满及后续效仿。
# K4 M9 W5 S: M如果重要客户的来访难于掩盖，但也不会影响继续合作的，那对比起来，不妥协的危害性就小。
, f( d2 G1 n& H1 F如果重要客户的来访难于掩盖，影响继续合作的，那对比起来，妥协的危害性就小了。
: ?  ]3 w/ C' L6 O# [, e另外，还要看这些请假的员工是不是不可或缺的，如果是不可或缺的，那还有什么好说的，在妥协危害性小的情况下，肯定要妥协了。如果不是不可或缺的，属于可替代的（比如顶班、调配、招临时工等），那么，替代的成本是什么，再比较一下妥协的成本是什么，当然，在可替代的情况下，有时候也不光只考虑成本，还要考虑风气等问题。
/ \6 D6 D, G/ H. W. I, x. |说了那么多废话，这个问题的正确答案就是选择危害较小的那个选项，当然，要结合单位的实际情况来考虑。
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2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
/ Z# ?+ n/ g% ^) R答：加薪是门学问，在加薪幅度比较小或不加薪的情况下，怎么加薪或不加薪都能让大家皆大欢喜也是有技巧的。
9 \  N7 K4 I9 P: h. h& V% A: ^我们熟知的成语，朝三暮四，就说明了在相同的条件下，不同的处置模式会给人带来不一样的感受。
听说过这样的例子：某公司惯例年底会额外多发一薪，结果今年业绩不好了，只能发半薪，如此一来，公司的人员就会很不满意。因此，老板让人首先在公司散布消息，说业绩不好，公司要大幅度裁员，如此一来弄得人心惶惶的，马上就过年了，都怕把自己给裁掉了。此时，大家根本不敢期待公司还会多发一薪，毕竟，都要裁员了，大家更关心的是饭碗还能不能保住。过了几天，老板通知大家开会，都以为是要宣布裁员名单，会议上，老板把公司遇到的困境说了，然后表态，即使公司困难，公司也打算与大家同舟共济共度难关，绝对不会辞退一个人。全体员工松了一口气，公司的凝聚力也增强了。又过了几天，公司又开会，说：即使今年很困难，但是，公司为了感谢全体员工的努力，决定多发半个月的薪水。于是，一个个感恩不尽。
作为HR经理，在大家都认为会加薪的情况下，A显然应该知道如果不加薪了，会给员工的心理和情绪造成如何坏的影响，但A并未想过如何消除员工的低沉和抵触的情绪，显属放任自流，本来就失职了。其次，在知道员工已经有情绪了，也没有有效的措施消除员工的抵触心理，显属无能。话说回来，A君不会是草头同志吧，那真是中人一颗草了，哈哈。

  ]2 Z: F0 Z' M5 C5 o3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
答：B的工作职责是什么，如果有什么该他管的没管好，那就是他的问题。B君不会是蹲蹲同学吧，哈哈，那也是中人一颗大白菜。
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gooer

我是来学习的,看了楼上这么多高手的深刻分析,非常感谢中人网这个平台.

nina0391

1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
  个人见解：这些员工出现情绪不满，第一，情绪不是一天两天产生的，绝对是平时工作中对于公司有一些不满，第二，有员工D的挑动，才会做出这样的事情。
6 P6 r. C  o$ e# G  一、由业务部领导一一联系告知，首先请假手续未办理，旷工处理，这是违反纪律的。即使以后离职到其他企业，也会背负着曾经违反纪律的名义，对其个人职业发展影响不好。其次，告知，问题总有解决方法，采用极端方式是达不到目的，劝说要按照工作流程工作，约时间可以谈判交流。
6 f0 R4 S4 t/ J- K# i5 |, a8 F) d  二、分散军心，使这些人不在聚堆，最好的办法就是离间，公司希望在这件事情是挽留哪些员工，可以多与之交流。对于一些带头惹事的，可以采用解除合同处理。
  在这个问题上，业务部直接领导和人事经理都有不可推卸的责任，第一，平时员工关系处理不好，造成员工在关键问题上没有采用上报交流处理方式，而直接集体请假的方式。第二，对于公司战略发展，应该对战略实施会带来相应的问题，逐一计划到，并做计划避免问题发生以及解决方案，而不是被动的等着员工发生不该发生的事情
' d/ Q- L9 j3 o; C3 O. ]9 L  对于基层员工，在工作中，可以采用轮岗形式，让员工对元化工作。一个员工至少具备两种技能，第一也作为培训福利，增加员工核心竞争力。第二，做为人才储备，更好方便工作，避免突发状况产生

  最后，请爱戴员工，多交流！个人见解，多指教！