关于设备维修中的流程考核---转自金蠡的回贴

jadecheng

智慧树1984提出的关于“如何设定新老维修人员的岗位考核？”的话题，其中金蠡的回贴增加并扩充了相关流程的考核内容，特开新贴研究一下。以下是金蠡提出的主要内容：
' q; O% C- k8 R2 ?7 u4 \写两个关于“故障维修”的流程，并提些问题请楼主思考。
$ @* t1 V  L/ ~流程一，是我接触过的、比较常见的流程：
1、设备故障，使用部门报修；（输入）
2、维修人员到现场；
0 T! Q& b$ V0 S5 \  O+ n3、检查设备故障，分析原因，并维修；
4、设备修复，验收；
# u# ^! T9 J4 y5、验收合格，投入使用（如不合格，回到第3步）。（输出）
注：如运行一段时间后又发生同样问题，重复维修流程，并作为判断维修质量的依据。
流程二，是根据楼主的考核方案模拟的：
1、设备故障，使用部门报修；（输入）
4 @' f# G) P! L) h2、维修人员到现场；
0 L; j2 |0 y- d! \+ L3、检查设备故障，分析原因；
# \4 r* y# @' I6 g! ~4、提出解决方案；
2 {/ L6 i9 w: i- p% [5、向上级领导汇报；
6、上级领导同意（似乎还要提出限期修复的要求）；
! L. Q! I  C; U: `3 j- y7、维修设备；
( }. Y6 s* r# i' Q8、维修完毕，设备投入使用；
* g% G3 Y, v, v+ a8 J; y9、三天内如没有问题，继续使用（输出）；如有问题，返修（不知应该回到第3步还是第7步）。
问题：
1、流程二是模拟的，是否存在问题，什么问题？
2、流程二比流程一多出了若干步骤，为什么要多这几步？多出的程序是增值的（必要的）吗？
4 g# F( ]5 j% o0 I  e( ~6 U8 S5 X3、流程中的哪些步骤可以设置绩效检测点，谁来检测？
8 f' G& _% @% j; ~! x4、对维修结果的关键要求是什么？
5 d9 E+ j  e( [! s5、绩效检测点上的绩效能反映不同维修工的绩效差异吗？产生绩效差异的原因是什么？
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原帖链接
- j9 q; A2 G" L& L. b7 ]如何设定新老维修人员的岗位考核？
& v# k0 p! _/ y& F- G; `& V# I希望大家积极发言!绩效管理版斑竹将逐帖点评并加分！
5 s# U" h0 V/ O8 u; M; e

shjthr

都好专业的啊，通过整个的讨论过程，学到了不少关于绩效的东西呢，谢谢分享！

金蠡

如果是合作修理呢？平均分 ...

        理论上，劳动价值由时间价值与质量价值的乘积构成。如果没有其他条件，多人合作修理可以认为他们的时间价值是一样的；质量价值在这个案例中一般可以认为是劳动者个人的技能价值，根据每个人的技术水平事先确定一个价值系数（技能评估，与岗位评估类似），然后再进行分配。
+ y/ y4 H9 }# @2 t        这个问题其实还涉及其他价值评估和价值运算的话题，就不再展开了。
6 V3 V& F; d. q. }& R) e3 O/ c

金蠡

        设备维修后验收签字，还隐含了一个检测点，就是工作量的检测。维修工最后的签名表明该次维修由他完成，工作量可以记在他的名下，作为按劳分配的依据。

金蠡

流程一中，维修完毕、验收是一个检测点，一是计算维修时间，二是判定验收是否合格。由于设备和故障情况不同，一般无法比较不同故障维修时间的差异。如果维修工管理的设备范围是事先确定的，则可以从整体上来评价一个时期内、该维修工平均维修时间是否合理，但必须有以前的数据积累和分析；如没有事先确定，而是随机分派，“维修时间”一般用于对维修部门的整体评价，当然，同样需要数据的积累和分析。
“一次验收合格率”可以评价维修工的维修质量；此外，相同故障短期内再发生的次数也可以评价维修质量。

viviangemini

回复 9楼 金蠡 的帖子

4 {% w" |* C9 G/ S/ W3 |: K- U7 c
    我觉得一些简单的维修不需要领导到场，维修工应该有自己的判断和解决问题能力，如果每张维修单都需要领导亲到现场察看解决，那领导估计要忙死累死，员工也不会感激领导。
9 _3 }7 L* E( ~5 I5 X" ?以前遇到过这种情况，每张维修单领导都跟单察看，提出解决方案，维修工对此非常不满，他们认为领导这么做是看不起他们，认为他们没有判断能力，一点小事都要管。久而久之，维修工们就养成了凡事都要先找领导的习惯，其他部门有任何问题的，他们都会回答我不知道去找我们领导。领导的这种处理方法，我认为是压制了维修工本身的主观能动性。
领导可以规定，哪些故障由维修工自行判断解决，哪个层级的维修工可以解决哪些等级的故障，在此范围内的领导可以不必到现场。超越此范围的领导必须到现场进行指挥。
* ?! i! L" ?. A4 x& P如果对于维修质量有怀疑的，领导可以参与最后的验收流程，对维修工的维修质量进行验收。

金蠡

关于流程增值问题的看法
假定流程二的描述是正确的，那么流程二中“提出解决方案，领导审批”的环节是不增值的。
情况1：维修工确实任何故障都不能自己做出判断，必须有领导来审核。那么让维修工拟定的维修方案会可行吗？值得怀疑；如果领导不到现场查看，他能确保判断准确吗？同样存疑？可行的办法是领导直接去现场，做出决定，让维修工执行。不过我想，不会存在所有故障都要领导来判断情况，即便是新工人，那也是由师傅来带。
情况2：碰到某些复杂的问题，需要领导把关。这种有条件的让领导“出场”，应该是一个有选择的分支流程，单一流程存在浪费。对于这种比较具体的“故障诊断”，我觉得还是到现场比较好，仅听汇报可能容易出问题。

金蠡

viviangemini 发表于 昨天 22:58
( k( N8 T) n: f. x4 q) e/ D
那么您的意思是指标是从过程分析中得来的吗？或者说是从流程中得来的？

8 c* H$ @1 Z) \7 Q) H        对于个人的绩效考评，包括了两方面，即履行职责情况的考评以及与个人特质相关的考评。从履行职责的方面来说，我认为过程分析是一个最有效地确定关键绩效指标的方法，无论是行为指标还是结果指标，因为履行职责本身就是一系列的过程。
        对于组织，过程是组织的运行方式，绩效实际就是过程的输出结果（见《卓越绩效准则》）。至于组织的整体绩效，是多个过程综合作用的结果。因而如果我们想把组织的绩效目标分解展开，同样要伴随过程的分解和过程分析，这样得到的绩效指标及其目标才是真正与组织绩效具有因果关系的，而不是“理论上”的因果关系。
       最后补充一句，绩效目标的来源并不一定是过程，有时是“客户”（包括内外部客户）要求、上级的要求等，但它们并不一定就能够直接用于绩效考评，要把这些目标转化为可以对既定对象考评的绩效目标，过程分析是一种很好的方法。
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金蠡

回复 5楼 viviangemini 的帖子
% f7 A/ R. Q/ h; u. t

! i& \: O! E! V+ B4 s4 s% z6 P( E* m   

这里有两个疑问：
$ k' K1 y3 B+ ?0 W3 M4 c第一，维修工是专修一种设备的，还是每种设备都修。
! a0 I2 J2 M1 }: z2 a第二，报修流程是怎么样的，是报修部门直接将报修单提交给维修工本人，而是统一提交到维修部门然后分配呢？我觉得无论是哪种方式，最后流程都会落实到个人，为什么不能用这个绩效来区分维修工之间的差异呢

        各企业情况不同，管理方法也不一样。我曾看到过，有的是规定维修工只负责某条流水线、某个工段、某一种设备或者某个车间的设备，有的是“打统仗”，我觉得“智慧树1984”他们企业的情况好像并没有规定到人。
        如果规定到人，报修单可以直接给本人，自然也可以考评到人。如果报修到维修部门，然后分配到人，这也相当于事先“规定”到人，区别在于，对于维修工而言，流程输入为“部门分配”，而不是“使用部门报修”，时间起点是不一样的。换一种说法，对于使用部门，过程的责任人是维修部门，如果部门分配不及时，不能考核个人。
# d8 Z+ c! E" R* Z: q        在有的企业中，报修到维修部门，部门并不分配，而是维修工自己决定，因此造成有些资格老的就总是让别人去修，“智慧树1984”的企业看上去就有这种现象。果真如此的话，对于他们来说，马上进行这个项目的考核是不合适的，他们先要改变或理顺管理方式，然后再考虑绩效考核。
& `1 A& Z% f5 ~        刚刚看到jadecheng  版主的回帖，其中说到的因素确实应该在考评中注意区分。

* d9 l- m9 ]& X+ n* H

jadecheng

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2 J  ?$ m3 Z& l
, d5 t' x/ Z0 ?( v6 Y        机修故障有一定的偶然性，假设维修工A刚好在处理其他工作，而没有接手车间新报上来的维修单子，你能说明他工作效率低吗？
        既然有了维修部门，自然会有主管人员，有了主管人员之后，就会存在工作分配问题，此时就变成是主管人员从各方面对手下的维修工进行考核，而不会出现维修工绕过主管自发的去处理相关case，这也能考核到不同的维修工间的差异。