经典案例，大家群策群力

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         数年前，陈老板为了打破大锅饭（民营企业也充满大锅饭），提高工作效率，组织人力资源部的人员学习在企业推行绩效考核，经过群策群力，决定每月进行360度绩效评分（典型山寨版！）：上司给下属评分，下属给上司评分，上游给下游评分，下游给上游评分……
因为这些评分属于公司机密，不能公开，每次都是由人力资源部主持，由专人输入excel表格，自动生成累积分数，而大家的奖金主要是由这些分数决定的。
      某日，陈老板心血来潮，想看看大家是怎样相互评分的——希望从中看下属的看人角度、人际关系，便令人打开excel表。没想到居然看到自己给下属的评分被输错了，立即让人把所有评分的原始记录拿来，一下子便发 现了多处错误。但是，评分已经做了几个月了，奖金也发了几个月，粗略估算了一下，几个月累积多发了几十万奖金。
       如果你是老板，你会怎么处理？

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首先不评判360考核工具的对与错。

接下来，我们以事论事，该公司在应用excel表格套用360考核结果时出现了错误，excel表格自动生成的是累计数，比如以员工A、B为例：A员工第一次考核得分96分，应该说是优秀，成绩好呀，可拿到很高奖金，B员工第一次考核得65分，表现很是一般，也不可能拿到很多奖金，然而在第二次考核中，A得到62分，B得到75分，两次累计相加还是A得分高于B，B所得奖金还是少于A吗？这就是excel表格用于考核自动生成弊端所在。由此也就延伸出以下几个问题：

1、程序套用错误    考核结论一次用一次，不能累计得分相加，否则会产生好人的儿子永远是好人，贼的儿子永远是贼这样一种结果。

2、考核与录入人员不专业    既然是考核必用专业人员，把合适的人用在合适的岗位上， 也是人力资源管理中的重要一点，从案例中可以看出这名录入人员不是专业。

3、考核目的不明确    考核的目的是什么，这点一定要明确，从案例中看出考核仅是为了发奖金，而把众多的考核目的屏蔽了，为此也就造成了考核保密。

4、缺少监管机制    考核都进行了好长一段时间才被发现出了问题，这都是缺少监管惹的祸。

事情到了这个份上，总得有个处理方案，方法肯定有很多种，但是，必须找到一种适合的方法，那么，可否这样：

1、立即停止程序套用或是请专业程序员从新设计，找到合适的后再确定用。

2、配备专业录入人员，可从内部调用或是新聘专业人员。

3、一定要公开考核结果，使被考核员工知道自己哪些方面做得好，可继续发扬，做得不好的还有哪些需要改正，以达到考核的真正目的。

4、加强对考核开始、考核过程、考核录入、考核应用、考核反馈以及申诉的监管，让考核真正发挥应有的功能作用。

5、对已发生了的事，只对人力资源部相关人员做出处理，该调离的调离，该辞退的一定要辞退，表明对考核的高度重视。

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要低调处理 不过贵公司一定要有强化辅导，弱化考核的观念 要知道绩效考核的目的是改善绩效提高能力 不是打打分 发发奖金

幸福娃娃

很明显一点，这家企业的人员间工作缺少相互监督机制

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首先进行内部处理，进行问责，在以后的考评中最好有个反馈

寂寞沙洲2008

绩效管理在很多公司是劳民伤财，到最后大多都会无疾而终。不赞成这样的考核方式！

宠着小猪

创新了2次又回到解放前了！
6 G/ I. s+ q5 h9 L! G$ G招募人力资源专家！

颦儿

看了这个案例，谈点自己的想法：
/ l2 r  R4 h5 t1、既然事情发生了，要员工退回已领的奖金是不可能的，但可以根据企业年终总体业绩确定各部门的年度绩效工资（也就是该案例中所说的奖金）总额。
2、因为不太清楚该企业的行业背景及规模大小，所以不好说360度考评方式是否适合该企业的发展，个人觉得每月都需进行这样的考核，管理成本较高，同时产生的结果可信度有多少，值得思考。
8 W8 C3 B$ q  m( x. D3、绩效考核只是绩效管理中的一部分，与奖金挂钩同样也只是考评结果应用的一个方面，绩效管理中有很一个很重要的环节是绩效沟通，这才是绩效管理的真谛所在，所以该企业老板不应只看到核算过程中犯错误的部门或员工，而是应深层地考虑一下如何改进现有的绩效管理体系才好。

海边追风

企业在发展的过程中肯定会有磕磕绊绊，发现问题了要及时改正，究根问底，我个人认为问题有三点：
1.360评价方法是否适合公司的发展？
2.员工奖金是否能仅靠360评价结果来看？
  i  \1 }7 r4 B& b& i: i  [% f- |( I3.缺乏确认监督机制，即评价结果输入没有确认监督人员或机构

甘甘1978

呵呵，果然是大锅饭，问题还要等着老板去发现