小心绩效评估时可能出现的偏差 《摘 市场报》

望月

, X' F3 L6 @% o+ c6 Q, w0 Z & ?' R+ K9 |, r4 q( V: x9 e/ K3 Q O : c2 t/ U4 Q/ s 绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： $ p0 L4 H1 Y2 n* Y" ] 以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 8 v {0 {& t# [# ~ 3 x& F# Q' H* l: G: m2 c4 v0 q( E/ | 1 N' m1 G; F9 @ 过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。 8 P( b" |8 ^, [$ K- ^ + I: }5 m: \; j% F( o. I' R. ]. r过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 ) v M% s3 P4 S; }7 a/ w" I* B0 ` 7 p9 j4 {$ E1 j8 [/ x- \" y * i6 y4 H$ B, L3 s6 ~+ [, _- Y3 Y5 I 趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 3 r+ R6 y* w3 |* F9 \ " y! m D5 n' k* G S- R8 `; E) W% J) D印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。 + _8 Z0 H% Z. z& u# v ! \; H1 i/ }8 M! z0 m 对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评比法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。 ! ^2 E9 {( w2 r' @6 n" p 7 I1 L8 i% {9 y1 F4 ] . {$ n: L. f4 g! f! Z+ t. W* R G# b如果发现有以上偏误，人事主管应做及时的调整，以保证绩效评估的公正性，从而推动企业人力资源开发工作朝着科学有序的方向迈进。

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1）以偏概全
3 s3 D0 F! b# h2）过严
7 J, H3 \( y2 w' ]2 t3) 过松
/ s. G3 k  q8 @: o9 j8 K& S3 v& f4）趋中
5 E8 Z6 [' E& Z$ E1 Q5）近因
9 y' ]. i  c* {6）对比