小心绩效评估时可能出现的偏差 《摘 市场报》

望月

$ V# Z) Z2 P1 x1 \6 n) m - i4 I" m4 r% V# u : B3 A; ~, X3 U4 ?7 ~ 绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： ; m/ M0 y* ~4 J* F7 V% E6 H! S. g # A7 z5 v' s8 x- G: X% L R 0 G( P( R3 X/ S' b 以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 |/ w5 l& q9 z0 c2 w4 p8 W * s9 f8 l5 I9 ]) |6 } H过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。 . U$ M. E- U$ C1 E/ {/ y( P7 h 过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 + u+ B% y! f/ K6 Y5 h$ f! b. b & z r' |3 d! p 7 Y6 E7 y8 M; ?/ w4 C* F 趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 " M% q: }8 J8 u+ U) C , N+ s- r9 M( Y. W & [( Q: N) Y- S印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。 3 @7 k% H' B* B% g3 T 5 C: r g6 X v# g, Q 对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评比法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。 4 ]. F. Q5 F) b) k i 8 V: [5 n' h N1 Z; x8 h $ [$ W% |8 B0 d' Q 如果发现有以上偏误，人事主管应做及时的调整，以保证绩效评估的公正性，从而推动企业人力资源开发工作朝着科学有序的方向迈进。 ! f6 W5 Y6 @6 i2 T0 Q; a

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1）以偏概全
2）过严
3) 过松
3 ?: m. U# d. r) {: B* c4）趋中
! e4 S$ k. k5 h3 b+ B5）近因
6）对比