小心绩效评估时可能出现的偏差 《摘 市场报》

望月

" v$ u6 m3 E( Z ! ]9 j, V! i- |/ U* G' a: }5 N I5 x3 N+ g7 ]+ E! C x / \) e9 z9 z+ P/ ` 绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： 7 p9 t. R8 P) O( q$ i8 }, Q/ u : \/ ^ D) k- I, V/ X: ^以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 , O. ^7 P* k& W; S* Y 0 Y. V! \4 q- z# _1 k; q8 o过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。 7 x+ C, C2 y: H1 |. \, N5 K. S6 w$ R 过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 , K3 W6 N& O* }3 Q0 } ! m/ X6 R! o; C1 F% Y- ] - B! R ~% e7 h+ V7 K4 E3 V: [ ) x) Y- F9 v& p0 q印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。 + w* Q) f0 o1 t8 v6 H% x 7 `" o* Q5 f2 m. Y) }! W 对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评比法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。 ' b. J8 {6 b/ e& H$ ?% m q 如果发现有以上偏误，人事主管应做及时的调整，以保证绩效评估的公正性，从而推动企业人力资源开发工作朝着科学有序的方向迈进。

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1）以偏概全
2）过严
3) 过松
4）趋中
  g& ~5 ^0 r( K1 t1 d5）近因
8 I0 _' t% H" [# Y6）对比