关于平衡计分卡的盲点（一）

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它从财务、客户、内部流程以及学习和增长指标等多个方面评测绩效。为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生 & T/ _: ?, W! Q) o. S7 X) e　平衡計分卡觀念之介紹 5 [, a3 T [# B7 ~. D 2 Y& V9 K6 e; n- L: g$ `# k. f所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非 財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡 狀態。 8 X& P- c G& ~+ N" e) g% \% c- mKaplan與Norton教授根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研 0 D/ N: B$ c- {) j$ Z究結果後，於1992年提出「平衡計分卡」模式。所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡 8 A3 j4 }/ C( |# w+ m# h* N _0 E) i* g$ K為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量 指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。二位教授以飛機駕駛為例， 說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織的實際營運狀況，需透過像飛機儀表板 般的複雜、內含多元化之績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員， ; F0 q6 q, z! K! h- h( ~以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。 n# d' _* j5 v4 V: |平衡計分卡觀念將績效評估指標分成顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成 長構面等四個重要的構面。依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公 8 l4 h2 F4 ^) \7 t* c/ [' k司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策 略與遠景的達成。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略 0 J& x# u, n. K( e3 V" [) n1 W）為何，因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面。 1.顧客構面 + p' ^2 C2 a. G6 ^3 c 就顧客構面而言，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的 ' {1 K; }- X- h1 q! V2 d 價值計劃（Customer Value Proposition）。 2.財務構面 在財務構面方面，企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略 / q- J7 n' K, R* R# k- G. ?( B ，決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持 期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生 9 S) l- ~+ `" b 產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週 期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。 3.內部程序構面 為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運 用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 0 w4 r6 A: Q- } 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡 $ w( B) i, }2 v, Q6 [. D& F: x 計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運 程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。 , t1 V* M7 t. T* P$ l5 K9 w4.學習與成長構面 此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目 3 a! i' I" k5 t& C$ V. K6 Z2 w 標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備 7 \5 A8 w1 D4 F: D8 y/ v5 [4 Y+ A 、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長 期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過 5 O6 Z, w v. `! t. K; {9 c N 員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原 則，以構建學習與成長構面的績效指標。 ' v- F C$ u4 S E6 `: ]4 |

闵文

值得借鉴