成长期企业应建立怎样薪资文化吸引和留住人才？

胡文琴

某公司是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约200多人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。

为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，公司的人事经理建议公司的高层领导，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高层认为如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

老总们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补现有员工较低的薪资水准。但考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。

      公司高层领导们考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们却认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。

问题：

   如果公司只能以提高起薪来征募急需的人才，而你是公司的高层或人力资源经理，针对公司的这种不公平待遇你将如何突破上述困境？

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大于爱

从此，某书生还是会过上锦衣玉食的生活，并在以后的岁月里，子孙过上繁华优渥的生活。
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孤狼qq

很有代表性的案例，但正如常诚分析的那样，要学会分而化之，抓住主要矛盾。
关于薪资方案的设计，在战略定位的基础上一是要有测算数据，二是要有投入产出预期分析。

gju2012c

其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化

rose_8210

问题：新人工资比老人工资高。
- E, P# C! `) N' y) X6 z0 u. ]产生问题之后，2个方面的反应：
第一、人事经理建议对老人的工资普调
第二、老总们以奖金或者红利的形式弥补老人工资不足
这2个反应的结果都是有疑虑。不知道如何选择。
& R8 `( N: E3 I3 a2 h0 R我的建议如下：
% W0 a# y; s2 K给老人的工资增加名目：
. U" e9 ]+ X! [一是技能熟练奖，老人的技能肯定比新人要高要熟练，也可以叫做技能工资。
二是超产奖，在技能熟练的前提下，老人的产能可能比新人高，也可以叫做超额工资。
三是服务奖，根据老人的服务期限给予。
( M9 i' f( o! V& [' \$ s四是师带徒奖，根据老人所带徒弟的人数、质量等进行奖励。
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7 X1 j3 X. S: L以上措施，都是一时的。还是需要根据“板凳”和“地板”的建议予以长期规划。在这个过程中，肯定是有阵痛的。不管是临时的补救措施，还是长久性的激励措施，只要有变革或者改变，都会给公司带来波动的。只要这个波动是属于公司能承受的范围，则就需要坚持下去。
* p: a; I/ b( c; N0 @0 p& Y薪酬，主要是留住那产生80%价值的20%人，也就是核心员工，比如各个产线的核心员工能留住，则可以。

霍建明

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霍建明

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1 t6 H/ ]! C1 S* j挺棒
   

霍建明

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6 D. h3 [1 f% n( x5 t9 B) C"筛选提拔少数中层管理人员，拉开薪资级差"是一定要做的，但新员工入司也一定要考虑到老职员的心理感受，不然，老员工离职要比招一个新人来的成本更高。薪资保密是要做，但考虑到中国的现实国情，这个是不太容易做到。
3 c5 Y5 i# J* @最主要的是做到内部公平，想要找进有能力的新人，并不一定要有更高的薪酬就可以吸引的（不过也是基础性的，外部有一定经竞争性便可），对与高素质人才，他们考虑的不仅仅是薪资水平，更多是是其内心想要得到的东西（比方成就感、人生价值实现等）
   

hukunli

调高新员工起薪的方式并不是最明智的方式！
一定要搞清楚是否是因为工资的愿意导致离职率高，如果薪酬缺少竞争力，企业又不愿意采用领先市场的薪酬策略，那就只能从制度流程入手，保留住核心员工即可！

余家小鱼儿

我们公司现在就是面临这种问题，只能选拔一些老员工作为基层管理人员，带领一个小团队，让他们感觉自己与其他员工的不同，是个小领导，同时工资也比其他员工多一级两级的，平时也组织一些针对这些基层管理人员的培训，提高和增加他们的能力和知识，尽量增加他们的归属感和自豪感。