【64、65楼有更新】【已总结】由涨薪引起的罢工，如何善后

常诚

这个案例，是常诚在一个商业杂志上看来的案例，非常不错的案例，分享给大家：

为了响应地方政府上调最低工资标准的政策，永继公司的人力资源部颁布了新的调薪方案，却引发了新老员工的普遍不满。首轮谈判的不欢而散，演化出大规模的员工罢工。如何平衡企业用工成本高企与老员工因加薪不合理而导致的公平感缺失？这已成为厂长陈宓眼下最为头痛的难题。

陈宓又被抢在闹钟之前怪叫起来的电话吵醒了。这已经是这个星期内第三次了。还没等他发火，电话那头就嚷开了：“快来，出大事了！”

　　这句话他这周之内已经听了无数次，所以也没太在意，只是睡眼惺忪地问了一句：“又出什么大事了？”

　　“罢工了”

　　这下，陈宓一个激灵，“腾”地坐了起来：“什么？”撂下电话，陈宓匆忙穿上衣服冲回厂里。此时，他的厂长办公室里已经挤满了各部门的头头脑脑们。大家一看他来了，一下子炸开了锅，每个人都抢着说了起来。陈宓什么也听不清，脑袋“嗡”地就大了，禁不住不耐烦地大吼一声：“别吵！你，你先说！”

　　首先被他点名的是人力资源总监吴雪莉—总公司去年从香港派过来的一个40多岁的中年女人。别看吴雪莉平时总以“总公司钦点”的身份自居，现在也急得支吾起来，好不容易才说清楚究竟发生了什么事。原来，今天的罢工事件竟是因前不久的大规模涨工资政策引起的。

　　为了充分发挥最低工资的保障作用，提高低收入群体的收入水平，广东省前不久再次上调了企业员工最低工资标准，并于2011年3月1日开始实施。永继是一家面向全球提供尖端电源设计和生产解决方案的美资企业在华生产厂，现在有近900名员工。作为当地纳税大户，永继当然要带头响应政策。于是，人力资源部就在吴雪莉的“亲自”带领下设计了这次的调薪政策。而就在调薪政策实施后的第二周，就出现了大部分员工罢工的恶性事件。

　　吴雪莉还没说完，几个生产主管就忍不住一齐嚷了起来：“涨工资是好事，可‘好经’都被‘歪嘴的和尚’给念坏了！”

　　一时间，办公室内又哄吵了起来。陈宓一看势头不对，立刻板起了脸，压低声音说：“你们都要罢工是不是？我也没涨，难道我也要罢工？”说完狠狠瞪了吴雪莉一眼。这一瞪，原先蔫了气的吴雪莉忽然提高音量反诘道：“Mr. Chen，你是说你对我们人力资源部设计的加薪计划有意见？当初我提交给你的时候怎么不说？”

　　“我说有用吗？”陈宓这下可真火了，喊了起来，“你拿给我的时候上面可是已经签上了大中华区总裁CK的大名的！”

　　涨薪引爆点

　　永继新的最低标准出台后，人力资源部根据组织现状和公司的相关规定，制定了差异化的调薪政策：对于刚入职的员工，入职工资标准上调了200元，以达到政府规定的最低工资标准；对于已干了一年的员工，每人在原工资基础上加了120元，这样他们的工资高于最低标准20元；对于已干了两年以上的老员工，他们目前的工资只比最低工资标准低了一点，所以只给他们统一上调60元，这样他们的工资比最低标准高了30元。

　　而其他的管理人员，由于现在的工资已经高于最低标准，所以维持不变。这样一来，根据新规定，基层员工都得到了加薪，而且能够在此基础上维持一定的差异。原本吴雪莉认为这次调薪是一次展示她个人管理能力的绝好机会，因此调薪全过程都由人力资源部独立设计，事先没有征询过员工代表和管理层的意见。而且在审批流程上，由于人力资源政策的调整按规定直接由总公司审批，所以，连陈宓都是在看到批复回来的新政之后才知道有调薪这回事。

　　其实，陈宓当时看到这份新政心里就开始打鼓了。于理，这样的调薪政策似乎公平合理、皆大欢喜；但于情，让那些已经为公司奋斗了多年的老员工如何平衡？所谓公正，无非是参照既定标准做出相应体现，这个不难；难的是如何做到内部的公平性。毕竟“公平”源自互相比较，与标准无关。

　　因此，陈宓一收到这份调薪政策就赶紧召集生产管理层开会。由于很多生产主管都是基层员工出身，他们看到这份新政后也纷纷认为实施难度很大。有的主管提出：“这次加薪是按照工作年限的增长而下降的，也就是说工作的时间越长，加的薪就越少。为什么？这些老人对公司的贡献程度要比新来的人大得多，而且还要负责指导他们工作。比如说这次老蒋的徒弟都加了120元，他却只加了60元，才是他徒弟的一半，可是他做的工作要比徒弟多得多，况且哪有师傅加的比徒弟少的道理啊？”还有人抱怨道：“这也太不近人情了吧？这个吴雪莉，她是没在基层干过，不知道基层员工的难处，你让这些老人的面子往哪儿搁？”有的干脆说：“天下本无事，搞人事的一出马，人就要出事了！”真是好的不灵坏的灵，这不，生产主管们的话音还没落，就真的出事了。

　　率先发难的是一车间。上午刚刚宣布调薪政策，下午几个老员工就跑到生产主管老莫那里诉苦，纷纷抱怨老员工涨得没有新员工多。老莫自己也是车间工人出身，所以对大家的抱怨深有同感，一开始还是劝导，说着说着却不由得和大家一起抱怨起来。这下，老员工的情绪越发激昂起来，一时间哭声、骂声此起彼伏。一车间的情绪迅速蔓延到了各个车间，下班之前，各个车间主管都收到了来自老员工们的投诉。

几个车间的生产主管赶紧召开临时会议，大家商量了一下，决定冷处理：这些老员工毕竟已经干了两年以上，都是对企业有感情的人，不是不讲理的混球，睡一觉起来说不定情绪就平静了。可没想到第二天一早，新员工的意见也此起彼伏了。厂里之间开始流传这样的话：“他们现在怎样对待这些老人的，以后就会怎样对待我们。我们以后还有什么奔头？”这下，生产主管们压不住了，纷纷跟自己的员工说：“这是人力资源部定下来的，你们有什么意见派代表和人力资源部谈判去。”

    第一次谈判：不欢而散

　　第二天下午，员工们便分别派出了由新老员工组成的7人代表团去找吴雪莉，目标只有一个：通过谈判，争取各级员工的加薪权益。

　　和员工代表谈判这种事情，吴雪莉自认为经历得多了。她在来永继工厂之前，3年前也曾经在总公司在西安买下的一个生产厂短暂呆过半年，处理由于公司并购而产生的人事纠纷。按照她的过往经验，内地员工从众性强，只要安抚住几个带头人，风头一过自然就会平息，毕竟大家都是有家有室的人，一动不如一静。所以，企业方面一定不能服软，要让他们知道，企业的决策改变过程是非常繁琐而漫长的，这样一来，他们自己会衡量—与其花漫长的时间与企业耗下去，还不如安心工作或者另谋高就。

　　参照这一思路，吴雪莉一开始就摆出了强硬的态度：“公司付给员工工资，员工就应该为公司工作；而且这次公司是给员工涨了工资的，你们就更应该好好工作。难道不给大家涨工资，你们反而更高兴吗？”

　　员工代表当然不买账，说：“涨工资是好事，谁都知道。但这是国家的规定，要没这规定，你们才不会主动给我们涨工资呢。”

　　吴雪莉一拍桌子站了起来：“谁说的？有种站出来说话，哪来这么不知好歹的家伙？”

　　“我就站在这里呢！”刚刚说话的员工也来气了，“履行国家规定的政策是你们的责任，你们领着公司的薪水，就是要干这些事的。我们又没有要你掏钱，你叫什么叫？”

　　其他员工也纷纷帮腔：“我们就是来要一个公平。”

　　“这是公司的决定，你们懂不懂什么叫‘决定’？公司的决定没必要向你们解释。”吴雪莉瞪着他们叫道。

　　这时，一位年长的工人站了出来：“薪资调整按理应该先征求员工代表的意见，你们做决定之前问过我们没有？你们不尊重我们的意见，怎么能让我们尊重你们的所谓‘决定’？”

　　吴雪莉大叫：“你们想反对公司的决定？可以啊，你们可以向上反映，然后等总裁的反馈。不过，总裁可忙了，等他看到你们的意见，你们还在不在都难说！”

　　“什么意思，威胁我们？”年轻的员工一听，立刻跳了起来。

　　吴雪莉一看大家激动起来，也害怕了：“你们想闹事啊？保安……”

　　第一次谈判不欢而散。然而令人没有想到的是，刚刚过了一晚，今天一早，全厂就发生了大规模罢工。

    第二次谈判：“高压政策”压不住

　　整个经过陈宓已有所耳闻，毕竟他和永继上下已经朝夕相处了6年。各个生产主管从新政落实那一天起就不断在他跟前唠叨着“出事”二字。今天真的出大事了，他倒是真没料到。现在，各部门的头头脑脑们还在看着他，等他出主意，而他自己却茫然得很。

他想：“广东这个鬼地方，你还别说它没文化基础，它还真有它的‘文化’！似乎不管你从哪里来，到了这里就开始学会维权了。现在已然出事了，必须趁着还没惊动新闻机构、地方政府之前尽快将其平息。且不说政策性的东西要改变起来永远都是滞后的，只要一想到推翻原先制定的政策等于要中国区总裁承认自己错了，这不是自寻死路吗？现在的关键是赶紧建立沟通渠道，和员工代表重新谈判，商量在此基础上的补救措施，从情绪上先把大家安抚下来，复工再说。”

　　想到这里，他赶紧开始布置：“各位主管，先把你们的人带回车间，让他们推举代表，每个车间的员工中各出一名代表。罗总监，你和办公室的周主任先去准备一下，待会儿我们和员工代表到2号会议室谈判。吴总监，这件事是因人力资源部而起的，你一起参加谈判，待会你要率先道歉，你先去把所有基层员工名单打印出来。”

　　吴雪莉嘴里嘟哝了几句，悻悻地出去了。一会儿工夫，原先挤在厂长办公室里的人纷纷散去，只留下了陈宓一个人。他一边翻阅着手头历年来薪酬制度调整资料，一边思考着谈判对策。永继建厂至今已经11年了，这样的事情还是第一次发生。以前当然也调整过薪资，甚至有的调整也存在不太合理的地方，但从来就没有发生过今天这么大规模的罢工事件。当初人力资源总监郭彤在任的时候，曾经调整过加班费计酬制度，还统一调整了出差与餐饮补助。这些调整也都是在政策与企业的实际情况之间作出的妥协与平衡，当然也引起了部分人的不满，但郭总监总能通过对话妥善地平息下去。可是现在……同样是女性管理者，办事差距怎么就这么大呢？想到这里，陈宓不由得怀念起郭总监来。

　　陈宓心里很清楚，谈判只是解决问题的手段，如果前期的沟通做得好，问题根本就不至于发生。不过他也明白，这种时候再来界定责任归属只能激化矛盾、四处点火。当务之急是把眼前的难关度过去。实际上，这次的问题归根究底还是情绪上的问题，大家反对的不是加薪，而是“有失公平”。情绪上的问题只能疏导，靠强压是肯定不行的，现在的员工已经不是靠“高压政策”能压得住的了。陈宓也不得不承认，现在员工的想法和他们当时出来工作时已经不一样了。

　　正想着，陈宓桌上的电话响了起来，员工代表已经到场了。放下电话，拿上资料，陈宓走向会议室。

　　由于永继是个制造工厂，车间众多，所以每个车间派个代表就已经挤满了半个会议室，其他参与谈判的管理层代表6人端坐在会议桌的另一边。

　　陈宓看到这样的架势，皱了皱眉头，对员工代表说：“都挤在一块儿干什么？又不是外人。来来来，大家分散一点。”说着，便扭头对管理层代表说，“你们挤挤，把位置匀一下，让他们坐过来点。”

　　等大家调整好座位，陈宓吩咐办公室周主任给每人发了一瓶矿泉水，这才开口：“各位，今天咱们坐在这里，实在让我很痛心。我也在永继干了6年了，自问没有做过什么对不起大家的事，这才有幸一直和大家相处至今。现在，公司为了响应政府的最低工资标准制度，为所有基层员工调整了工资，这本来是一件大好事，你们说，涨工资你们愿意吗？”员工代表纷纷点头。

　　陈宓接着说：“但是，由于我们在涨薪幅度的设定上没有充分地征求大家的意见，使得大家对公司的决定产生了很多误解。我这几天一直没机会出来和大家解释这次的薪酬调整制度，使得大家的误解越来越深，这是我的工作失误。”说着，他便给在场所有人深深鞠了一躬。这一下，所有人都不吭声了。陈宓环顾全场，继续说：“所以，我们今天请大家来沟通想法，争取商量一个大家都能接受的解决方案。”

　　说到这儿，吴雪莉也站了起来：“你们的误解是由于我们人力资源部颁布的调薪政策造成的，我也有责任。但是，请诸位员工想一想，没有企业，谁来给你们发工资？你们的工资是谁给的？你们就算有意见，也应该通过正常渠道向企业提，而不能采取这种过激的手段。”

　　她的话刚一说完，员工又激动起来：“我们怎么没提？是你不听啊！”

　　“你让我们和谁提？你么？”

　　“你不是还让我们直接找总裁吗？”

　　“你连听都懒得听，算了吧！”……

　　陈宓赶紧挥手示意大家安静，缓一缓说：“人力资源部肯定是有沟通失误的，这个我们事后一定会追查。今天大家既然来了，就说明大家还是非常爱护我们永继，珍惜在永继共同奋斗的机会。我非常理解你们对永继的感情，也非常感谢大家对我们管理层的理解。”

　　管理层代表也纷纷点头，办公室周主任赶紧拉吴雪莉坐下，示意她不要出声。吴雪莉一脸的愤愤不平，她小声嘟囔着：“你倒是会做好人。我的决定是得到了总公司支持的，我严格维护公司的决定有什么错？”她越想越气愤，忍不住发言：“陈厂长说得很对，作为员工你们更应该理解公司，为公司着想。公司已经为大家着想很多了，所以才会为你们加工资，而你们现在居然以怨报德，用罢工这种方式要挟公司……”

　　陈宓的脸色就越来越阴沉了。还没等她说完，“暴风雨”就爆发了。员工代表纷纷抢着发言，打断了她的话：“你这是什么意思？我们罢工不就是你们逼的吗？”“别和他们说了，他们都是一伙的！”

　　陈宓赶紧补救：“你们先别激动，吴总监只是着急而已，她也是希望你们好啊……”

　　“你看，他们都是串通一气的！”陈宓的话还没说完，又被打断了。

　　这下，会议室里炸开了锅。

　　“不和他们说了，我们走！”

　　“不干了……”

　　陈宓叫了半天也压不下众人的声音，只好使劲敲着桌子，大声喊：“发泄够了没？吵架解决不了问题！”

　　他这一喊，众人的声音渐渐小了。他清了清嗓子，说道：“我们请大家作为代表来到这儿，就是来商量出一个解决办法的，有什么想法一个一个说。来，先从一车间代表开始。”

　　他这一说，大家反而没声音了。会场沉默了半天，一车间的老员工代表老张终于开口了：“我们没什么别的想法，要加薪大家一起加，加薪幅度必须一样，这样对大家都公平。”老张的话代表了很多老员工的想法，大家纷纷点头附和。

　　陈宓叹了口气，说：“你所说的‘幅度一样’是说都加200，还是都加60。”

　　“当然是都加200！”

　　“老张，你也是老员工了，你想想，这样一来，企业每个月要额外增加多少人工成本？作为老员工，你算给大家听听，咱们14.5工时出一个产品，出厂毛利一个才72元，每个月需要额外接多少订单才能把这笔成本给赚回来？”

　　老张不吭声了。

　　陈宓接着说：“总裁能批复咱们的调薪政策，一定是经过严密计算的。就算要提出修改意见，也要经过严格计算，给到总裁相应的数据，他才能做出决定呀。你想想，如果你是总裁，一旦调薪引起成本过高，咱们工厂负担不起，你会怎么做？”

　　大家都陷入了沉默。

　　吴雪莉看到员工代表们都不吭声，冷笑了一声，说：“现在怎么不说话了？你们非要逼得公司破产倒闭才安心吗？到时候你们还不是一样失业？”

　　她这一说，本来平静的会场又炸开了。连陈宓也忍不住冲她吼了起来：“我在给你搭台呀，怎么这么不识好歹？！你不会说话能不能闭嘴？”

　　这一下群情激昂，再也按不住了。陈宓只好宣布暂时休会，让大家先冷静冷静。

　　＊＊＊＊＊

　　一个人回到厂长办公室，陈宓倒在转椅上，揉着突突跳的太阳穴：“其实这件事本来可大可小，员工的想法也很简单，说白了就是个操作问题。问题是，操作总是会出问题。吴雪莉啊吴雪莉，不会帮忙还总添乱。”刚想到这里，桌上的电话铃又突然响起来，原来是市里人力保障局的王局长。

　　“小陈啊，你们厂里怎么闹上罢工了，这市里刚调高最低工资保障线，你们就闹罢工，影响很不好啊！”

　　“王局，这事我们正在加紧处理，主要是老员工们有些情绪。”

　　“嗯，处理要快，不要引起外界不必要的猜测和误解。你们永继可是市里的标杆企业，现在企业管理也要讲内部和谐，你们解决劳资纠纷可不要违反市里的精神啊！”

　　听到这里，陈宓一时接不上话，只能表示尽快、妥善地解决罢工问题。

　　事已至此，纸已经包不住火了，还是想想第三次谈判该说些什么吧。陈宓不由地叹了口气，眼看着安抚员工的时机已经失去，事态即将陷入僵持，究竟该怎么办呢？

同样地，这个案例让常诚想起来2010年，富士康郭台铭从6月1日开始实施的基层员工涨薪三成的动作，会引来新的不满。富士康集团旗下佛山普立华科技有限公司一些老员工因不满公司“一刀切”的涨薪制度，在工厂门口聚集抗议。至今不满情绪依然在员工中蔓延。说明大公司也很难处理好新老员工涨薪差异。

问题1：面对“不患寡而患不均”，该公司应如何缓解新老员工对工资差别的不平衡心理呢？

问题2：案例中的涨薪究竟应该如何操作方能达到大家的满意？

问题3：当涨薪结果与预期不符，HR应该如何做？

问题4：案例中导致罢工的因素有哪些？带给您怎样的启示？

问题5：如何处理该案例中的罢工？


总结见56、57、58楼，感谢各位的热情参与！

常诚

加薪会引起罢工？

作者：佟平

孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”『季氏16.1』

孔子说：“我听说拥有国土的诸侯和拥有封邑的大夫，都不担心境内百姓的贫穷而担心百姓贫富不均，不担心境内百姓少而担心境内不太平。因为财富分配公平合理，就不会有人特别贫穷；百姓只要和睦相处，就不会觉得百姓少；境内太平就不会有被颠覆的危险。”

许多人看到这个题目可能会觉得不可思议，只听说不加工资或工资太低引起罢工的，给工人加薪怎么可引发罢工呢？然而八年前，我就曾经看到过一次广东省某外资企业由于年底加薪不公正而引起的数千工人的大罢工。

近年来由于广东等地出现了“民工荒”，引发了媒体对广东省对外开放以来二十几年工人工资没有提高的议论，许多媒体甚至指责广东的外资企业太黑心，十几年不给加工资。其实这是媒体的一种不严谨的说法，严谨的说法应该是，广东省的工人最低工资标准连续十几年没有上调，而不是广东省的外资企业连续十几年没有给工人加工资。事实上，广东省的绝大多数外资企业每年都给工人加工资，当然不是给新进厂的工人加，而是给工作满一年以上的工人和管理人员加工资，年底许多外资企业还发双薪。

中国人真正连续“冻薪”长达十年的是文革十年，那时候不但所有的工薪阶层不增加工资，连全国的工资标准也没有变动过。一个新工人三年学徒结束后是一级工，再过一年升到二级工。二级工的月工资是三十几元，以后就不再继续往上涨了，不管你是结婚生孩子还是独身一人，反正你一个月就只有这三十几元工资。文革结束后，国营企业开始给工人加工资，但是好景不长，很快国营企业的工人也不能都根据工作年限加工资了，必须根据企业的经济效益加工资，也就是说只有企业赢利了才能加工资，即便加工资，也不是全体都加，只能有百分之几的人可以加，加一级工资也只有五六元钱。不赢利的企业，连这五六元一级的工资也加不到。

十几年前我第一次应邀到广东省的外资企业来工作的时候，听说这里的比较正规一点的外资企业都每年给全体工人加薪，觉得非常羡慕。当然，不同的企业，加薪的幅度不一样，但不管怎么说，只要你能做满一年，又不犯错，基本都能有工资加。

在广东的某外资企业也是这样，他们规定每年根据工人的工作表现加薪，表现最差的可以加十元，表现好的可以加到三十元。当时广东省的工人基本工资是三百元，三十元等于是加了百分之十，属于加薪幅度比较好的企业。对于该企业的管理技术人员，由于他们的基本工资是以千元为起点，所以通常加薪幅度在一百到三百之间，从比例上来说，是与工人一样的。这样的加薪设计一直效果很好，运行了五六年都没有任何问题。

可是到了第六年，也就是距离现在八年之前的时候，该企业的外籍总经理更换后，新任外籍总经理对这样的加薪体系不满意，其反对的理由有两个，一是这样给工人加薪幅度太少，一个工人如果平均每年加二十元，十年也只能增加两百元，可是管理人员，如果工作表现出色，一年就可以加薪三百元，这是不公正的。于是指派他的亲信另外搞了一个加薪体系，即将工人和管理技术人员的界限打破，不管他们原来的工资是多少，只根据他们的工作表现加工资。

加薪结果宣布之后，引起了管理技术人员和工人的普遍不满意，最不满意的就是最基层的班组长。根据以前的加薪体系，管理技术人员和班组长的加薪幅度比普通工人高。现在这一界限打破后，觉得最不公平的是班组长，因为许多班组长的加薪比普通工人还少，他们觉得这是无论如何不能接受的，因为该企业的班组长都是从普通工人中提拔出来的，他们普遍进厂时间长，工作优秀，而且每天要早来晚走，比普通工人辛苦许多，可是现在相对工作轻松的普通工人的加薪居然比他们还高，那么谁还愿意做这样吃力不讨好的事呢？于是这家几千人工厂的全体班组长在加薪结果宣布后的第二天一大早集体提出了辞职申请，都不愿意当班组长了。

新任的外籍总经理到这时候，还是拒绝承认自己的加薪方案的错误，也没有对全体班组长辞职的现象引起足够的重视，反而批评制造部部长没有把加薪工作做好，才导致这一结果，要求他们说服班组长不要辞职。于是制造部长等管理人员召集全体班组长开会，了解他们的愿望，班组长明确提出了对这次加薪的不满，要求重新修改加薪，按照以前的加薪方案一样，对班组长的加薪给予优待。

制造部长等管理者答应将意见提交新任外籍总经理，但是总经理拒绝恢复原来的加薪方法，坚持按照自己制定的新的加薪方式去做，并且拒绝推翻已经宣布的加薪方案，只答应对部分明显加薪偏低的班组长的加薪金额给予适当提高。班组长当然不答应。次日上班后，班组长自动放弃管理工作，拒绝安排工人生产，全体工人都坐在生产线前，但是就是不工作。

随后，高层管理人员试图劝说班组长和工人工作，但是因为无法消除班组长和工人对加薪的不满，到了中午吃饭时间以后，终于爆发了数千工人走出车间的大罢工。罢工持续了四五天，直到新任总经理答应了重现调整这次的加薪方案之后，才结束了罢工。

应该说，新任外籍总经理的出发点并不坏，只是方法欠妥，在执行的过程中又没有注意到充分体现公平公正的原则，结果原本想给工人多加一些工资的良好愿望却导致了一场工人大罢工。这个教训是异常深刻的。

常诚

首先，感谢在平时默默支持我的家人！以下资料就是家人发给我的邮件，此2份资料算是对帖子的补充和完善，其中镜头一就是帖子中的案例：
先分享第一份资料：

加薪也罢工？

　2011年3月1日，广东省再一次上调了企业员工最低工资标准，初衷是为了充分发挥最低工资的保障作用，提高低收入群体的收入。然而，加薪不到一周，多家制造企业却相继爆发了严重的罢工事件。

　　镜头一：

　　不期而至的罢工

　　最先出现罢工的是一家创立于1960年，面向全球提供尖端电源设计和生产解决方案的美资企业在广东的工厂（以下简称A工厂）。该工厂有800多名生产工人，这些工人被分为3个级别，刚加入的新员工是第1级，随着工作年限的增加，级别随之升高。每个级别的工资都是明确规定的，级别越高工资就越高。新的最低标准出台后，A工厂根据现状以及相关规定，制定了差异化的调薪政策：

　　对于第1级员工增加150元，以达到最低工资标准；对于第2级员工上调100元，使他们的工资高于最低标准20元；对于第3级员工上调50元，使他们的工资比最低标准高30元。

　　然而，就在调薪政策实施后的第三天，2011年3月3日，一个本应正常工作的周四，四分之三的员工却突然罢工了，在那个早上聚集在工厂门口、厂区内草坪和工厂旁边的马路上。

　　第一次面对罢工的A工厂管理层措手不及，他们派出前去协调的人力资源部相关人员缺乏调停经验，只是一味地要求员工回到生产岗位恢复生产，还以“不回到工作岗位就扣工资”来威胁员工，以致员工更加群情激奋，大喊口号要将罢工进行到底。

　　罢工的导火索—调薪

　　一位员工道出了这次罢工的导火索，“我们罢工就是他们（公司）逼的，上周五我们收到了公司的调薪通知，我是3级老员工，只加了50元，我徒弟还加150元呢！为什么工作的年限越长，反而加薪越少呢？我们的贡献程度难道不比他们大得多吗？”

　　上周五看到通知后，忿忿不平的老员工就去找人力资源部负责此次调薪方案设计与通知的负责人，可是他只简单回应到“这是公司的决定，你们不需要知道为什么！’这样的话语激怒了老员工。于是，他们决定采取罢工这样的方式为自己讨个说法。

　　面对员工的罢工，HR负责人觉得匪夷所思：“作为公司的管理人员，我们一直都是做出决策后，直接以通知的形式告诉员工。这次也不例外。从管理者角度，我觉得没有必要向他们做过多的解释，我们做出了决策他们去执行就好了。”

　　HR负责人还认为，这次调薪是按照员工级别以及现有的工资水平来调的，跟员工资历（新员工还是老员工）没有什么关系。因此，这个调薪的政策一定是不会改的。

　　一周后，劳动局和司法部门的介入协调，打破了劳资双方的僵局。双方各自做出部分让步（企业按照员工级别提供不同的福利，如增加老员工餐饮补贴，新员工保持不变）后，罢工结束。

　　镜头二：

　　重蹈A公司的覆辙

　　一天以后，另一家有着近4000名生产员工的某外资奢侈品制造工厂（B工厂），重演了A公司的一幕。他们采取了与A工厂类似的加薪政策，也面临了与A工厂一样的罢工。

3月4日，是这家企业加薪后的第4天。这家工厂的员工也以罢工的形式提出了抗议。与A工厂不同的是，奢侈品的停产，将会给企业带来更大的损失。因此这次罢工不仅引发了公司人力资源部、生产部的介入，而且还惊动了公司高层。

　　罢工伊始，公司高层迅速抽出人力资源部的3名成员（包括一名负责员工关系的经理、一名负责薪酬的经理、还有一名负责与生产部门沟通的文员）以及公司内部的心理咨询师组成了一个协调小组，一方面了解罢工原因，另一方面对罢工员工进行安抚，希望他们能够迅速回到工作岗位。

　　协调小组成员在和罢工的部分员工进行访谈后发现，导致此次罢工的原因竟然与A工厂的罢工原因惊人得相似：也是对调薪的不满。

　　一名罢工员工说：“新的工资标准下达之前，公司怎么一点消息都没有？我在这里都工作这么长时间了，一直没有离开就是盼望着加薪，结果现在加了薪，却只加了这么一点，还不如新员工多，这是为什么啊？”

　　薪酬经理解释说：“本次调薪是人力资源部综合考虑了公司成本、员工职级以及各职级员工现有的工资水平而设计的，在保证所有员工的工资水平都不低于国家规定最低工资水平的基础上，还要保证不同级别的员工工资之间存在一定的差异，同时还不能增加太多的公司人力成本，所以才会给不同级别的员工上调不同的幅度。而且这是得到公司高管层一致同意后才实施的。”

　　而员工关系经理则安抚工人到：“我们现在已经知道你们罢工的原因了，我们会与高层讨论，给出一个解决方案的。但是在这个过程中希望大家能够回到自己的岗位上，一边工作一边等待公司的解决方案，好不好？”

　　由于协调小组只是单方面地解释公司加薪的政策，安抚工人情绪，而没有提出任何关于工资政策调整的解决方案，因此劝说与安抚并没有达到预期的效果。罢工者的态度依然非常坚决：“如果公司不对工资标准做出调整，满足员工提出的要求，就绝不复工。”

　　类似的平息手段

　　无奈之下，协调小组在征求公司管理层的意见后，与罢工员工派出的4名代表进行谈判。

　　在谈判过程中，一名员工代表激动地说：“为什么我在这里做了3年，现在已经升到高级员工，可是我现在的工资跟今年新进来的初级员工差不多？而且这次调薪，级别低的员工调得比级别高的员工多，那像我这样的老员工干这工作还有什么意义？而且不是对我一个人这样，对所有的老员工都是这样，那我们老员工都不用干了，让新员工干吧！”

　　针对这一说法，薪酬经理进一步解释道：“这次采用差异化的加薪并不是简单的新员工、老员工一刀切的。你们之所以产生这样的感觉可能是因为新员工现在的工资水平比较低，需要上调比较多。实际上，部分老员工的工资已经高于最低工资水平了，如果不上调，也不会违法，但是公司还是考虑了你们，所以也给你们调了，只是上调的幅度不大而已。”

　　当员工关系经理问工人，有问题为什么不首先向人力资源部反映时，该员工代表更是义愤填膺地说道：“（调薪后的）第一天就跟我们老板（生产部门经理）说了，他当时说会跟公司反映的，让我们先干活。当时我们就相信了，结果昨天等了一天都没有得到反馈，今天已经是第四天了还是没有反馈。公司不解决问题，我们干嘛还要干活啊？”

　　可是，人力资源部声称，此前并没有得到任何相关信息。

　　于是，协调小组暂停了谈判，去向生产部门经理了解情况。那位经理说：“当时员工跟我讲的时候我没有意识到问题的严重性，以前他们也曾找过我抱怨，我安慰一下也就算了。所以这次我也还是安慰了他们一下，让他们先回去工作，可是没想到这次他们居然这么较真……”

　随后，谈判继续进行，协调小组就那位经理的行为向员工道歉，希望他们能够理解，尽快回到工位恢复生产。

　　但是员工代表依然不愿妥协，甚至认为协调小组并没有实际的决策权，不能给他们的要求带来满意的结果和承诺。他们要求公司派出更高层的管理者来进行对话，并根据他们的要求做出相应的工资调整的承诺，否则他们就决不回到工位上。

　　随着罢工的持续，公司的损失不断增加。不得已，公司派出一位在公司做了近十年、有着深厚群众基础的高管，并让他代表公司表明：“调薪的基本原则不能变，但可以通过其他方法调整，并且承诺将在一周之内给出解决方案。”至此，员工才重新走上了工作岗位。

总结：解决之道：给员工以公平感

　　这两起罢工事件有着惊人的相似：罢工者多是老员工，罢工的原因主要是对加薪不满，而且这种不满并不是对薪酬的“绝对值”不满，而是对薪酬的“相对值”不满。加薪并没有给他们带来心理上的满足感，反而引发更多的不公平感。

　　管理心理学家约翰·亚当斯在上世纪60年代提出的公平理论指出：员工是通过比较自己与他人的投入/产出比来判断公平的。如果这两个比不等值，员工就会有不公平感。不同的员工在工作熟练程度、贡献大小、工作职责方面存在一定的差异，员工会通过与其他人的比较，与自己过去的情况比较来判断自己的付出与收获是否相符，当发现同样投入的情况下别人的产出（回报）多时，员工就会极其不满。就薪酬体系而言，当薪酬结果没有体现员工的贡献大小和能力差异时，员工就会产生不公平感。“我可以不计较自己挣了多少钱，但我决不容忍跟我做着相同工作的人每月比我多拿几块钱。”就是如此的心态，导致了最近的屡屡罢工。

　　实际上，这样的不公平感是可以通过积极有效地沟通、公平和透明地决策以及提升企业的信任度等策略去消除的。

　　沟通先行

　　这两起罢工发生之前，员工都通过正常渠道与管理层沟通过，但是都没有得到及时的反馈与处理，这才导致员工采用极端的手段。来自学术研究和实践的证据都表明：在组织变革和制度调整过程中，沟通尤其重要。

　　从心理学的角度而言，“过程公平”要比“结果公平”更能影响企业的规范化和程序化管理：当分配结果不公平时，只要分配过程是公平、公正、公开的，员工就不会出现消极行为。如果分配过程不公平时，员工基本的知情权与发言权不能得到满足，员工的诉求没有在分配过程中得到体现，员工就容易对分配结果吹毛求疵，甚至引发对整个组织不满。

　　因此，在决策过程中就要增加管理者与员工之间的对话。这样的对话可以有效降低员工的不安全感，让员工了解企业所面临的挑战，理解企业的变革意图与方向。在沟通过程中，还要保证员工的发言权，这样可以体现出对员工的尊重，大大缓解由变革措施所带来的负面结果。上个世纪80年代，杰克·韦尔奇在GE开展了一系列重大变革，之所以没有招致员工的抵制，就是因为沟通在先。

　　管理者需要赢得员工信任

　　“加薪导致不满、不满引发罢工”的根本原因在于管理者打破了员工对他们的信任。

　　在上述两起罢工事件中，管理者并没有以诚恳、透明、公平的方式去回应员工的不满，因此，员工不再相信他们。而是以极端的方式反抗他们。

　　在组织管理中，信任对于促进劳资双方的合作有着极其重要的作用，是企业不断发展、员工得到成长、收获经济回报、双方走向共赢的重要前提。

　　在实际的企业运营中，管理者是企业的代表。如果管理者与员工之间能够建立起充分的信任关系，即使某一方出现一些失误，损害了另一方的利益，双方关系也不会受到实质性的破坏，更不会由此引发大规模的反抗行为。反之，即使某一方的行为出于善意，也可能遭到误解，从而导致对双方关系与各自利益的损害。

　　中关村一家IT公司就遭遇了这样的误解。他们2006年提出员工职业生涯规划的计划。然而，由于管理者与员工的长期隔阂，这一旨在追求组织-员工双赢的举动，却导致了大规模的员工流失。有些员工是因为管理者没有履行之前给他的承诺；有些员工怀疑公司突然变革是想“炒人”，于是产生了“与其被炒不如先自炒的心态”；还有些员工则认为职业规划只是某些管理者想要表现自己的做法，不会为员工提供任何帮助……这种对企业、对管理者的不信任，让一场原本出于好意的职业规划计划引发了一场“地震”，公司陷入混乱，导致重大损失。

　　要从内心尊重员工

　　“员工是‘经济人’或‘社会人’”的论断已经是一个落伍的管理假设。现在中国的劳动力市场上，新生代的员工越来越多。他们受过良好的教育，没有太多的经济压力，在工作中希望得到别人，尤其是管理者更多的尊重，更愿意发表自己的想法，同时也更倾向于通过合法的手段维护自己的权益。因此，当今的员工是追求自我实现的人。管理者需要重视这些员工的心理感受。过去那套“我付你工资，你为我工作”的理念肯定会越来越行不通了。在未来的管理过程中，管理者需要对员工负责、尊重员工的意见、维护员工的尊严。

　　作为一个管理者，当你的员工向你提出意见时，不管这个意见是建设性的建议，还是不满和抱怨，也不管这个意见是否符合企业的实际情况，是否可行，你都应该积极诚恳地对待。只要员工“提意见”，就应该得到尊重和重视。当员工提意见的行为受到了尊重和重视，他们就会产生一种不负使命的心理，工作热情也就格外高昂。相反，如果员工提出的意见没有得到尊重，也没有得到任何反馈，很可能就会出现对公司的不满、对管理者的不满，从而导致士气低落、积怨在心，甚至引发极端反抗。

　　此外，在企业中营造公平的文化氛围也很有必要。公平是人心的一杆秤，它有相当的主观性。每个人心中的公平，包括度量公平的方法和结果，都可能是不同的。不同的人可能往公平的秤上放不同的砝码（如资历、年龄、学历、工龄、技能、业绩、职位等）。因此，企业要主动营造一种公平文化，明确阐释倡导什么样的公平、什么因素可以决定一个人的回报。比如，管理者需要帮助员工意识到在衡量公平性时，要合理地度量自己的投入与收益，而且，收益不仅体现在得到的物质回报，还体现在企业提供的培训机会、发展空间、工作氛围等非物质回报上。另外，还需要不断完善员工参与制度。Thibuat和Walker等人的研究表明，员工对管理过程的参与不仅能够显著提升公平感，而且能够缓解由于不公平感而引发的负面效应。员工的参与还可以改善上下级的关系，增加彼此之间的相互理解。

　　一场以提高员工待遇为目的的薪酬调整，却带来了员工罢工，这样的结果恐怕是管理者万万没有想到的。究其本因，还是管理者对组织——员工关系理解得过于简单，仅仅把员工当成打工者和劳动付出者，对员工的心理变化过程没有投入足够的重视，对于薪酬体系调整给员工造成的心理影响没有给予足够的重视。未来公司管理者应该加强组织内部沟通，努力赢得员工对组织的信任，尊重员工，从根本上改善组织与员工的关系，避免类似事件再发生。

　　同样加薪不同结果

　　广州一家制造型企业，在本次加薪潮中顺利进行了加薪，实现了员工和企业的皆大欢喜。这家企业的成功诀窍在于采用了双轨制的薪酬体系。一方面，对所有生产员工而言，他们的基本工资是按照职位等级明确规定的，随着职位等级的提升逐渐增加；津贴部分也会根据员工的职位等级有所差异。职位等级与员工的工作年限无关，是得到员工普遍认可的。另一方面，对于老员工的激励，公司也有着明确的规定，每干满一年增加基本工资 X%的长期服务奖，与职位等级无关，只与工作年限相关。这种双轨制的薪酬结构，既体现出了员工能力的差异，又体现出了员工工作年限和工作经验的差异，可以较好地体现出薪资的差异性。

暂居浅潭

这个 听过 没碰到过

嘻哈甜心

一個非常好的話題，學習了！

csm8099

学习了。这也说明这家公司的管理水平不怎么样，管理层的素质是有待提升的，比如危机处理能力，沟通谈判能力。事在人为，讲究策略，而不是一成不变地死套路，太死板了。

飞翔2000

总结的很合理,没有什么要补充的,作为公司管理层或人力资源部应站在稳定大局的基础上处理员工罢工和调薪问题,坦然接受员工的意见,与员工尽量打感情牌,在大的方案不变的情况下适当微调工资,给员工一个接受点,寻求一个平衡,增加员工归属感和提高工作积极性.浅见,谢谢!

BAIYUN1013

谢谢总结 合情合理合法

szhrgz

这样的人怎么可能是总监呢，有这样的总监吗

常诚

总结之三：

本案例中的罢工谈判，从性质上说是一个多方复杂性的谈判，而且是一个内部的谈判，与外部谈判相比，情感因素更加直接，附带的结果更加严重。
怎么解决这个问题？
对于陈厂长来说，要清楚地知道各方的底线是什么，这是第一步。他本人是无法回避这个谈判的。如果他实在不想谈，只有一个出路，就是冻结吴雪莉，这是他的底线。而对吴雪莉来讲，如果不谈判的话，只有一个办法，就是解雇领头的闹事者，但这对整个企业是有伤害的。而如果谈判破裂，员工们有一个现成的选择—罢工。
第二步是弄清各方的首要利益是什么。陈厂长的关键利益是稳定情绪，此时稳定的重要性要优于成本控制。而吴雪莉的首要利益是维护住自己权威和权力，她把权力看得比罢工更重。对美国总部或者大中华区总部来说，它们的首要利益是掌控成本，并不会介入具体谈判。而工人的利益主要在于公平的满足。
第三步，谈判的关联方主要是政府，而政府的利益是不要影响大局。所以，陈厂长也可以从政府那里获取一定的帮助，通过政府部门告诉工人，政策原意是达到一个最低的工资标准而不是普涨工资，这也相当于在谈判桌上告诉大家不把要这两件事混淆了。
第四步，如何采取行动？主要考验沟通的策略和步骤。在广东这个地方，既要讲钱，又要讲情面。所以对老员工肯定是要加薪，适度拉开新老差距，但由于总部的预算控制问题，说明白会在吴雪莉的立场上有所微调，这是一个弹性的问题。而对新员工就没有任何弹性，所以解决这个问题的成本增加其实是有限的。
在谈判的策略上，应该先谈老员工。在复杂性和多方谈判的情况下，核心在于结盟。当你稳定住老员工，你就赢得了一个盟友。陈厂长要争取老员工、说服新员工，所以在谈判策略的次序上面，首先是跟吴雪莉直接摊牌罢工后果；然后跟她的经理层谈，要求协助；第三是跟老员工谈；第四步才跟新员工谈。
第五步,利益交换。用许诺的方式要求工人放弃抗争，认同企业的价值观和标准，为此，企业愿意拿一个长期的利益承诺来进行交换。也就是说，员工放弃大幅度加薪的要求，来换取企业一个长期的加薪承诺——当然前提是大家共同努力发展，提升业绩。这一步很关键，谈判一定要有交换和折中，最伟大的战略往往就是折中的结果。
第六步，怎么去折中？第一，拟定国家最低工资标准，保证新员工利益。第二，跟其他同类企业的老员工的平均工资相参照，承诺未来加薪不低于同行业平均工资水平，这是一条缓兵之计，在向大中华区汇报时也好交待。