【已总结见23-25楼】和老板发生冲突怎么处理？

一个梦想主义者

   身在职场，谁有真正完全顺心过呢？今天跟另一个部门同事因责任问题不开心，明天因为工作没有完成好被领导责罚，后天呢？大后天呢？！职场就是一个江湖，有职场的地方就有各种各样的声音！而当跟老板发生冲突了，又该怎么办呢？来看看一个案例！
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    D7公司是自助终端机行业的龙头老大，正在进军酒店和汽车租赁市场。汤姆是一年前刚刚加入该公司的年轻员工。工作才几周，他就和一家大型航空公司签了一个大单子，并推动该航空公司为它在各个机场的自助值机柜购买了升级软件。

" s$ }5 M! o' J! M3 I! F3 y9 p    汤姆参加在市中心举办的一个培训课程时，和部门副总夏伦·麦克唐纳一见如故。夏伦洞察到汤姆的潜力，特意花了番功夫来了解他。而汤姆也很快意识到，夏伦可以带他走上晋升的快车道。于是，当公司的东北美地区空出一个高级营销专员的职位时，他马上就行动起来。最后，夏伦把这个职位给了汤姆。
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, C3 R5 y* Y4 @2 `, B, I& R. i    夏伦在敦促汤姆提高管理能力、发展战略眼光之外，还给了他一个警告：“你和弗兰克的关系会很微妙。弗兰克为明年制定了非常激进的业绩增长目标——可能有点超出市场现实。你得把这事儿处理好。而且，这个岗位的人选，他原本是希望由他自己确定的——要是那样的话，他可不会选你。”
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9 b6 r' ~( m. w! R5 t% k6 j2 Y    这些话竟是一语成谶。之后，汤姆和弗兰克在工作中多次发生了矛盾。在一次战略计划会上，弗兰克为负责市场机会较多的东部区域的汤姆及其团队制定了很高的增长目标——在航空公司、酒店和汽车租赁市场共需实现15%的增长。

    汤姆却当场打断他的话，认为自己不可能实现两位数增长。汤姆告诉大家：“上周我刚拜会过纽约、波士顿和奥兰多的客户。自助值机柜市场已经成熟、饱和。航空公司的日子也不好过，如今都在争相提供网上值机服务，为什么还要继续采购我们已经过时的设备？何况安装和维护成本还那么高。网上值机可以达到同样的效果，成本却低多了。” 他相信，公司的终端机要想和网上服务竞争，唯一的法宝就是开发出能够为客户创造利润的服务功能，或者提供互联网所不能提供的其他好处。问题再明显不过了。
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    弗兰克并不同意，他认为：“为了设立终端机并建设相应的基础设施，我们的航空公司客户耗资巨大，它们不可能就这么轻易地中断这方面的投入。如果你能把注意力转移到市场战略的制定上，完全可以让你负责区域内的每家酒店和汽车租赁公司都装上我们的终端机。”
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: x" V( S' Z4 S; C; a; B    事后，弗兰克找汤姆谈话，告诉他：“我刚刚给夏伦发了封电子邮件，也抄送你了。你今天在会上的表现实在太出格了。你要是胆敢再公开挑战我，我就不仅仅是发一封电子邮件了。但是，你的问题远不止是态度不好。这份工作需要的不光是你的销售智慧。你不能只是像一个单枪匹马的客户代表那样思考，事实上，你现在应该专注于区域战略发展，专注于团队合作，加强上下沟通。这不仅仅是你的态度问题，也是你的眼光和思路问题。”
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* I$ A- \2 ]* n0 C% Z: ~" Z    几天后，汤姆收到了夏伦的电邮：“弗兰克向我解释了他对你表现的看法，我想我们几个都想挽回现在这个令人惋惜的局面。弗兰克对你未来30天内的进步提出了明确的期望，到时我们会再次评估你是否还能胜任这个岗位。”
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    汤姆非常沮丧，如果继续留在公司，他能想到的结局无外乎两种：1.按弗兰克的要求去做，改变自己的风格来适应弗兰克，执行他的战略，哪怕自己认为这个战略有问题；2.向夏伦彻底揭发弗兰克那些不靠谱的计划和战略，毕竟夏伦是他最早的支持者。

    汤姆应该如何应对弗兰克的要求呢？
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总结见23、24、25楼




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红尘HR笑

一般情况下我会选择走人，呵呵

qangel

附议常总的话，1、走人，从此天涯路人甲乙不认识；
0 b- c: V; }! v6 G( P5 G2、和其关系更好，所谓梁山好汉不打不相识。

一个梦想主义者

回复 25楼 常诚 的帖子

确实是这样的！觉得第二种情况更佳！
   

常诚

和上司发生冲突，只有两种结果：
1、走人，从此天涯路人甲乙不认识；
2、和其关系更好，所谓梁山好汉不打不相识。
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就看自己如何的心态怎样的处理了！

常诚

总结之二：
/ o' y* Y# f( }! J! a( c4 o以下内容来自N年前的一次培训，讲师展示的：
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在工作中，上司下属之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，作为下属如果处置不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与上司发生冲突后怎么办？常言道：“冤家宜解不宜结”，通常情况下，缓和气氛、疏通关系、积极化解才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方法：

1.引咎自责，自我批评

心理素质要过硬，态度要诚恳。若责任在自己一方，就应勇于找上司承认错误，进行道歉，求得谅解；如果重要责任在上司一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于和解，下属可以主动灵活一些，把冲突的责任往自个身上揽，给上司一个台阶下。人心都是肉长的，这样的人心换人心极容易感动上司，从而化干戈为玉帛。

2.丢掉幻想，主动答腔

不少人都有这样的体会，当与对方吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口讲第一句话。所以，作为下属遇到上司特别是有隔阂后，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给上司或公众留下一种不计前嫌、大度处事的印象。不要有侥幸心理，见面憋着一股犟劲不答腔、不理睬，昂首而过，长期下去就会旧疙瘩未解又结新疙瘩，矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，如此再想和好就晚了，困难会更大。

3.不与争论，冷却处理

与自己的上司发生冲突之后，作为下属不计较、不争论、不扩散，而应把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该汇报仍汇报，该请示仍请示，就像没发生过任何事情一样待人接物。这样，随着岁月流逝，就会逐渐冲淡，忘却以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。

4.请人斡旋，从中化解

找一些在上司面前谈话有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上司和下属之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线的作用，要重修旧好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。自己的上司发生冲突之后，作为下属不计较、不争论、不扩散，而应把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该汇报仍汇报，该请示仍请示，就像没发生过任何事情一样待人接物。这样，随着岁月流逝，就会逐渐冲淡，忘却以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。

5.避免尴尬，电话沟通

打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭，这正是电话的优势所在，打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己的鲁莽造成的碰撞，还是由于上司心情不好引发的冲突，不管是上司的怠慢而引起的“战争”，还是由于下属自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释。或者换个形式利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺平了道路。这里需要说明的是此法要因人而用，不可滥用，若上司平时就讨厌这种表达方式的话就不宜用。

6.把握火候，寻找机会

要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。

譬如当上司遇到喜事受到表彰或提拔时，作为下属就应及时去祝贺道喜，这时上司情绪高涨、精神愉快，适时登门，上司自然不会拒绝，反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的尊重，当然也就乐意接受道贺了。

7.宽宏大量，适度忍让

一般来讲在许多情况下，遇事能不能忍反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，采取妥协忍让、委曲求全的做法，就是一种比较消极和压抑自己的行为了，而且在公众心中自身的人格和形象也将受到不同程度的损害。正确的做法是现实一些，宰相肚里能撑船，不要小肚鸡肠、斤斤计较，既然人在屋檐下，不妨暂时先委屈一下自己，适度地采取忍让的态度，既避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。

综上所述，站在下属这个角度，我们把话说回来，如果下属偏偏遇到的是位不近情理、心胸狭窄、蛮横霸道的上司，大搞顺者昌逆者亡，把下属的顶撞视为大逆不道，必欲将其置之于死地时，处于如此高压之中的下属就没有什么值得留念，不必抱什么希望了，这时，就应当机立断，毫不犹豫地“三十六计走为上”“良禽择木而栖”，换个工作环境，再图发展了。

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常诚

总结之一：
7 k8 ]) B9 F: X0 G以下是来自某网站上的专家点评：
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$ d6 V. U. K& t, y8 q  o专家一
“汤姆应该努力修复他的所作所为对上下级关系和其职业前景所造成的破坏。”
汤姆•格林早就应该预料到他现在面临的一系列问题，但他却未能有所行动。“揭发”老板只能使两人之间的关系进一步恶化。事实上，汤姆应该努力修复他的所作所为对上下级关系和其职业前景所造成的破坏。
/ s6 T0 ?1 [  h$ H汤姆的第一个失误在于，他忘了他的直接上司其实并不想挑选他担任高级营销专员。从一开始他就应该意识到，老板对他并不看好，这是个很严重的事情，因此他的头等大事应该是迅速赢得弗兰克的信任。但是汤姆所做的恰恰相反：他没能按时提交一份重要的报告，也没有将自己的工作安排全面地向弗兰克汇报。最不应该的是，他还当众挑战了老板的权威。汤姆可能认为在如今的公司里，等级制度已经不那么森严了，但事实是，老板们仍然希望属下顺从自己，以体现自己的权威。
汤姆的第二个失误是，他以为仅仅将自己有关互联网竞争威胁的那些初步想法阐述出来，就能迅速改变老板和公司其他人的想法。实际上，汤姆根本没有花时间和大家建立良好的人际关系，而缺少这层信任的话，又怎么能说服别人接受你的观点呢？比如说，提拔到新岗位后，汤姆并没有向夏伦说明他在新岗位上学到了什么，完成了什么任务。夏伦对他做了哪些贡献无从得知，因此也没有什么理由继续支持汤姆。她所知的唯一有关汤姆的消息就是弗兰克的负面反馈。
幸运的是，亡羊补牢，为时不晚。不过汤姆时间不多，必须马上行动起来。他首先应该为当众挑战弗兰克向他道歉，接着，他也应该完完全全地按照弗兰克的要求去开展工作，并将进度一五一十地向弗兰克汇报。另外，汤姆也应该学着说几句恭维话。研究表明，恭维话是永远不会说过头的。他应该承认弗兰克工作多年，经验丰富，并且虚心向弗兰克求教，网络服务到底给公司带来了哪些竞争和挑战。向弗兰克请教不仅能得到他的帮助，也随带恭维了他。
* ^; Y% ?2 F  y' L- v最后，汤姆在处理和夏伦的关系上要格外慎重。他应该亲自去见她，而不是简单地回复电邮（事先也可以写封电邮）。见到夏伦时，汤姆要为他与弗兰克之间的矛盾向她道歉，也要为没有充分向夏伦汇报工作而道歉。他要说明，他认为公司现在面临着怎样的竞争，自己为发展新客户又做了哪些努力。他应该请求夏伦为他提供指导，特别是帮助他有效地与弗兰克共事。通过这些努力，汤姆也许能够重获夏伦的支持。
5 B9 r2 s5 P0 Y0 |5 [1 T$ u公司是由个体组成的社会体系，每个人的自尊都是不能忽视的。如果汤姆不想被扫地出门的话，他应该多花点时间和上级建立起良好的合作关系。
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$ H/ A2 y# B: l2 V专家二
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. @, h6 [; m2 F) |( D, P' J, s5 F“公司的组织架构中，应该要有选拔提升优秀人才的‘快车道’。但同时，进入‘快车道’的人也应该明白，公司的‘交通规则’也是必须遵守的。”
' ]3 |, |, d7 d. C  S: ]+ K  @鲁莽的、带有牛仔作风的汤姆确实遇到麻烦了。这种麻烦不只是源于他与费兰克的关系处理不当。事实上，他必须调整自己解决问题的思路和方法，以求尽快进入高级营销专家的角色。
汤姆所面临困境是一线销售明星转入市场部或者客户服务部时经常遇见的问题，可他的麻烦并不仅仅是由于他自身的固执和特立独行造成的，弗兰克、夏伦，甚至整个公司的体制，都或多或少地该为汤姆和费兰克之间糟糕的关系负责。
不过我并不是要指责夏伦和公司破格提拔了汤姆，事实上我认为，公司的组织架构中，应该要有选拔提升优秀人才的“快车道”。除了对公司业务有实质的促进之外，这也是一种绩效激励和人才保留的方式。但同时，进入“快车道”的人也应该明白，公司的“交通规则”也是必须遵守的。被破格提升的人和他未来的直线经理都要有一定的心理准备来面对未来在工作中的磨合。
从企业人力资本管理的角度上讲，D7 Displays至少做了一件正确的事情，那就是允许破格提升机制存在，夏伦发现了作为销售人员的汤姆的敏锐性、主动性和进取心，并在其晋升问题上做出了正确的决定。
# ]- p7 D6 m5 u实际上，在许多大中型企业中，中上层经理等级过多、壁垒森严、缺乏破格提拔的机制，致使人员晋升十分困难。有的企业甚至规定员工必须在一个岗位上做满若干年才可以获得提升的机会。这种制度谈不上错误，但它确实将一些业绩优异、潜力巨大但任职时间较短的员工排除在外，这无疑对士气是一种打击。
在欧美发达而成熟的市场环境中，设立严格的等级制的晋升渠道有其道理，它能使经理们更好地、更持续地了解业务，逐渐培养新的思维模式，熟悉工作环境，并加强团队协同。但是如果将其照搬到快速成长的发展中市场，就会面临很大的挑战。
  G" w' B, s, H) H$ Z中国人才市场面临着“短缺经济”。考虑到中国工业化和进入市场经济的时间较短，而建立一个适应商业社会运作的人才体系机制则需要很长时间，因此，人才短缺是一个长期困扰企业的问题。
任仕达公司在中国市场的业务情况表明，在华外企中年薪30万以上中高级经理的年流动率达到了15％-25％。其中，超过三分之一的流动是由于缺乏晋升空间或“快行道”导致的，这无疑是企业人力资本的一大损失。
当然，公司仅仅拥有快速提升机制是不够的，除了建立这一机制所要求的客观、公正和公平之外，还应该有“导师”制度来帮助新人的成长，让他们学会在一个与以前有很大不同的环境中工作。
很明显，Ｄ7 Displays没有“导师”制度，夏伦曾经善意地提醒过汤姆注意改进自己的一些不足之处，但看来汤姆没有也不可能很快领会到夏伦的意思。在没有“导师” 的情境下，汤姆不懂得及时改变自己，以适应新的职位，还是将以前做销售时的我行我素和单打独斗式风格保持了下来，从而造成了与弗兰克的冲突。
虽然汤姆是夏伦直接提拔的，但他对自己的直线经理弗兰克必须要有足够的尊重，至少要让弗兰克感觉到自己被尊重。如果汤姆对公司营销方案有不同看法，完全可以在工作中及时、充分地与弗兰克沟通，并根据自己的数据和结论提出可行的方案，而不是在会上贸然与弗兰克发生冲突。
9 a" f: q) _( F$ o/ o$ U+ ?同时，汤姆还必须明白，夏伦是他的恩人和校友，但不是他的直接领导。因此，他在平时的工作沟通中应该与夏伦保持一定的距离，不能凡事让弗兰克感觉汤姆是受夏伦直接指挥的。事实上，如果汤姆与弗兰克直接冲突，夏伦也许根本不会帮汤姆。
最后一点是关于弗兰克的。即便汤姆不是其本人希望的人选，但毕竟很优秀，业绩突出。作为直线经理，弗兰克应该帮助汤姆成长，帮助他植入战略眼光，让他学会如何更好地在营销而不是销售的岗位上工作。如果没有导师，直线经理本人就应该负起导师的责任。他必须客观地看待汤姆，而不是持一贯的批评态度。

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豆豆0903

公然顶撞你的顶头上司，让他在那么多人面前出丑是不对的，应该私下沟通，曲线救国，只有他支持你才行，把利弊都非他分析清楚，夏伦虽然支持你，但是不是你的直接领导，弗兰克是你的直接领导，他的意见要采纳，所以你试着找机会把那天的情况跟弗兰克说一下。看看他什么态度

一个梦想主义者

回复 20楼 lyh2321 的帖子
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lyh2321

觉得不应该当众顶撞，私下沟通较好