如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？

常诚

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如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？

有一家10000多人、下设16个分公司、200多个门店的家族式民企集团公司，在股份上，目前有创始人、董事长、总裁为首的三个大股东，股东都是一脉相连的亲兄弟，其中，董事长和总裁的股份属于创始人赠送的，但三人的股份份额不相上下；另外有N个小股东。在管控上，创始人已经逐步淡出了企业内部管理，但在企业内部的影响力最大，所有人都很尊敬他，中高层大部分人员都很听从其的话；董事长和总裁也有各自的影响力和势力，实际上管理着集团公司。

集团公司在发展过程中，前后陆续请了很多的咨询顾问公司做内部管理，目前也具有可行性较强的战略分析和战略规划；在管理上较为完善，可是在集团化管控较弱；有着较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模。

目前，在企业发展过程中，三大股东对企业未来发展规划出现严重分歧：

1、董事长想继续做大规模，做到1000个专业门店；

2、创始人想做成产业链;

3、总裁想多元化发展。

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问题：

1、您作为顾问来协调企业未来的发展方向，会考虑到哪些因素，如何协调一致？

2、如果让您来做这家企业的集团化管控，如何实现？

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过往行者

水平还没有达到战略的高度，主要来学习。
3 B7 Y* a/ C+ ~6 q$ m个人认为：如果一个集团公司原有的发展已经较为成熟，并有核心竞争能力，人力资源和资金充足，可以向上下游扩展，毕竟相比转去多元化，在同行业或上下游中这样的集团公司仍有很大的优势。做生不如做熟。

过往行者

回复 2楼 elvanhe 的帖子

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蓝色翅膀

1、从内部咨询的结果来看“模式可以复制，集团化管控较弱”，可以先着手扩大门店经营的数量，然后再做产业链，这样比较稳妥些。
& g. b8 [' y6 d2、要做到集团化管控，首先集团总部要有人要了解公司的运转情况，要懂技术，特别是下属公司出现问题的时候可以协助解释，这样下属公司的人员才会信服你。如果只是空头挂职，时间久了，下面的人估计也是谎报军情滴

飞翔2000

关于集团发展战略问题应该通过股东大会表决通过,根据集团公司的具体情况,制订公司适合的发展战略,如果公司资金充裕,想扩大规模,可以采取董事长的方案,如果公司资金不是很充裕,需纵向发展,深入产业链,可以采取创始人的方案,如果公司在行业发展已经到顶点了,可以采取总裁的方案.至于最后决定是什么,需公司的具体情况以及股东会决议确定.浅见,谢谢!

飞翔2000

关于集团发展战略问题应该通过股东大会表决通过,根据集团公司的具体情况,制订公司适合的发展战略,如果公司资金充裕,想扩大规模,可以采取董事长的方案,如果公司资金不是很充裕,需纵向发展,深入产业链,可以采取创始人的方案,如果公司在行业发展已经到顶点了,可以采取总裁的方案.至于最后决定是什么,需公司的具体情况以及股东会决议确定.浅见,谢谢!

银松

为勇于参与而抛砖引玉：
  V$ k' [3 I" X! ?    首先认为该企业应该结合公司实际建立有效的决策机制，规定总经理和董事长的具体职责和权限，同时郑重规定公司的战略规划和发展的等重大事项的决定必须获得创始人的书面同意；也可以进行变革，即由创始人任董事长，其它二位大股东兄弟各管理一块，同时导入职业经理人予以辅佐。
    其次，建议要仔细分析公司的赢利模式及它在整个产业链利润中所占的比重。
    最后，建议对企业的外部和内部情况进行全面细致充分的SWOT矩阵分析后审慎决策公司短中长期发展规划以及对应的风险规避预案。
( A8 w( u  j$ _0 P% P! W; B$ ]1 B1 b    见笑了。

lucheng01

真是个较好的案例啊，不过感觉有点深度和难度，提一点浅见供参考。
( t/ h, [* Z2 V4 M7 V  b首先，这是个集团公司吗，我的理解集团公司应当是多个公司或大型业务团体的联盟。从提供的信息来看，未看到生产厂，因此看来不象是一家产销一体的企业，可以理解成这是一家渠道销售商，尽管分公司、门店较多，但仍下属无独立法人实体，业务模式同一，因而从企业运作来讲，这还只能是个规模较大的单一的实体公司，还谈不上真正的集团公司。另外从业务单元来讲，从提供的资料来说，未进行多元化经营，经营范围可能是单一领域的产品或服务，因此也谈不上集团。
; x1 I2 c" `9 ?* {0 D其次，从业务战略分析角度来讲，公司未来发展方向的问题，我认为还应当遵从规律，从本源开始考虑，公司的使命和愿景是什么，按照三个的提法，明显是三种策略，是否符合使命和愿景确实应当考虑，而不应当简单的说是追求公司规模最大化或业务多元化，因为规模大、业务多并不一定是企业发展的宗旨。从目前公司的情况来看公司渠道发展迅速，渠道是优势，是否公司当时的使命和定位就是这一定义呢，如果是，当时提出的设想是否达成，在竞争中是否建立了绝对优势地位？目前为什么要考虑转型呢，公司想追求什么目标呢，使命和愿景是否发生了变革？目前的行业、产业和内部环境发生了怎样的变化呢？需要分析一下，但关键是明确企业想追求什么，而不是追求的手段。
三、关于集团管控的问题。目前来看仍是管理的问题，还不是治理的问题。如果企业准备

windwjz

看完案例，个人认为这是一个企业发展的不同阶段的战略问题。任何一家大型企业最终都会采用多元化战略。这三个人的战略观都是合理的，问题在于先后顺序。我觉得按照当前的发展该企业应该先寻求董事长和创始人的战略整合，然后再调整为总裁的多元化战略。这中间需要一个很长的时间去发展。企业的发展是一个持续的行为，不能祈求它一步到位。需要的考虑的因素主要就是人财。长期战略应该是多元化，短期战略是整合创始人和董事长的战略后的战略。
      不同事情分权和控制的情况不一样，针对短期战略，集中控制，适度分权；在调整为多元化战略后，设立经营单位自主经营，总部控制财务、人事等，制定业绩指标，负责对经营单位的考查。
      个人愚见，静候高手指点。

吴澜

企业的发展战略不是领导拍脑袋就能定的，受专业领域、地域、资金、政策等因素的影响，直接影响企业的人力资源、财务管理、经营战略等各方面的决策。
4 z: O: A. O' C9 @* L4 t- g5 f( I就目前来看，很多企业做大做强都涉猎很多领域，和私人理财一样，不把鸡蛋放在同一个篮子里。但是不影响做产业链，一个领域做做大，可以向上下游延伸，行业比较熟悉，比做陌生行业风险管控更小。