如何激励员工

老小

春节刚过，几乎每一个公司的员工都已拿到了或多或少的"年终薪酬"，不少的企业领导者甚至把它当作激 励员工的一项头等大事。然而在员工的创新性越来越受到重视的今天，难道仅仅发给员工多少钱便能激发起员 工的工作积极性吗? 改进薪酬体系 3 M' I: [4 A- W$ [- K, N) `" G提高工资和奖金作为企业激励员工的一大法宝被广泛采用。但是，仅靠提高员工收入就能起到应有的作用 ( Q: _# K5 e( M4 l* d吗? A公司是一家家电制造行业的上市公司，该公司于80年代后期引进国外先进技术、生产线，以及国外先进 2 u: d5 J0 N( _& x0 M: O的生产管理经验，一跃成为家电行业知名品牌。随着企业效益的提高，公司员工的收入也"水涨船高"，在当地 * \2 G, U, v' w2 U# e, [3 m: ~! k居于较高水平，A公司成为就业者十分向往的企业。随着企业的发展，A公司又走上多元化经营之路，形成以 % g) [6 M: }& l% T; F. F+ f' EA公司为集团母公司，下设A1、A2两个子公司的组织结构，A1子公司继续生产原有产品，A2子公司生产新产品 ，两家子公司各自相对独立地发展。 近两年来，市场形势发生变化，A1子公司原先畅销的产品开始滞销，企业出现亏损，员工收入水平呈现下 7 M: p; ^ \5 w8 ]' H$ v降趋势，同时出现员工积极性不高，骨干员工流失较大，使企业扭转局面的努力增添了很大困难。而A2公司产 品的销路势头却十分旺盛，企业效益良好，员工收入也逐步提高。但是，在A2公司内部也存在着员工士气不旺 、积极性不高的问题，对人才缺乏吸引力，人员流失尤其是业务骨干流失严重，企业的进一步发展受制。那么 ，收入水平有着一定差别的两家子公司为何却出现相似的问题呢?A公司决定聘请专业管理咨询公司对其进行薪 酬咨询诊断。 管理咨询公司的调查表明，由于A2子公司的创业人员均来自A1子公司，在发展过程中沿袭了A1子公司的管 ) d) Z/ [+ m% m7 _/ x+ ~理观念和管理制度，在薪酬体系的设计思想上没有本质差别，因此两家子公司虽然各自独立发展，薪酬结构却 雷同，思想观念也相近，只是由于两公司市场状况不同，公司效益悬殊，才发生收入水平的差距。咨询顾问们 : K; r8 C! Q+ w" S对薪酬体系的深入研究显示：两家子公司在薪酬体系中共同存在的一个最大问题就是分配不公平，这也是影响 员工心态的根本原因。 首要的问题在于收入分配的内部不公。内部不公的表现之一是收入分配的纵向不公平。两家子公司对于管 # h. o( Z# @' W' Z1 \& N/ q! ^) Q理层的价值都比较重视，给予部门经理以上的中层管理层较高的薪资待遇。这使得部门经理较其下一级基层主 $ v: J9 s+ y" I k2 e0 g' V$ H( m9 A管的收入高出数倍，而基层主管的收入与一般职员则基本无差距。在A1、A2两公司的工资曲线图上都存在一个 ( N5 x1 e9 r* q, s急剧升高的陡坡。因此主管层员工职责与收入上的不对等严重影响了其工作积极性，从人员流动分析中可以看 出，主管级业务骨干的流失率最高。内部不公的表现之二是收入分配的横向不公平。A1、A2公司的岗位工资按 照不同的级别制定了不同的标准，不分部门和岗位一律同级同薪，即所有部门经理处于同一工资水平，所有主 % u& A* n/ Q2 `# i) u管处于同一工资水平。事实上，公司对于不同部门内的同级职位的要求差距很大，如后勤部经理与技术部经理 * a r- H$ [( f3 _# u. n之间、仓储主管与销售主管之间，在专业技能、处理问题的能力以及责任风险等方面有着不同的要求，在薪酬 2 }# [0 b7 H. y4 o8 ?上置差距不顾，简单实行一刀切必然严重影响员工的工作积极性。内部不公的表现之三是存在员工个人不公平 现象。两公司都有月度考核和季度考核，但考核结果在收入上却没有反映，这就造成公司每个员工的薪资待遇 " Z/ }, {) y! \( ]& b* w: P与自己的真实工作业绩无关，由此产生干好干坏都一样的观点。 另一方面还存在外部不公平。人才市场上某些相对稀缺、具有专业技能的人才，市场价格远高于其在企业 5 [# `: }" c4 t e {4 ^中所处级别的工资水平。内外部人才价格的悬殊差别使这部分员工心理产生不平衡，专业技术人员一有机会就 7 c& W, }7 H6 f B5 T纷纷转投其它企业，致使企业不得不花费更大代价来不断地寻找新的专业人员。 经过改革开放这些年，收入向个人倾斜在观念和实践上都已实现，但如何使收入提高发挥出更好的激励作 用，提高和调动员工积极性，这关系到建立一套科学而高效的薪酬支持体系。 3 z7 C9 X3 O9 x. j# _, M上述案例中A1和A2两个子公司正是由于薪酬体系的设计促使人力资源功能的发挥受到阻滞，吸引不来有能力的人， - e/ w1 J4 u9 B, g0 N$ O5 H3 Q% Y挽留不住自己的业务骨干，又不能通过薪酬体系自动过滤出不合格的人。在薪酬中缺少促使员工的个人发展与 企业的发展目标方向相一致的因素，员工从企业发展目标的轨迹上偏移，沿着自己设计的方向运转，而责权利 7 S, }9 n! Q" p# n的不统一，又不能调动员工的积极性。这样，对于A1、A2子公司而言，员工缺乏工作热情和动力不足造成了内 在、隐性的损失，而优秀人才的流失，是外在、可见的损失。这种内在与外在的双向损失对于企业的发展将是 致命的。 % ?# E; o% u! |" e: c" ~具体而言，针对上述诊断结论，A1、A2子公司必须进行一系列的薪酬体系改革，包括：采用职位评价技术 6 A5 r. l* h* Z，根据职位评价对不同职位予以归类，形成工资制度的梯级结构，在适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距， 使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。同时在奖金、津贴、福利等方面对工资 : B0 G7 b" h/ f% o( W0 p2 }制度进行补充，充分考虑企业、部门的特殊性，使一定的人力成本投入发挥最大的效果