[转载]如何处理骨干员工离职

markkk2010

         

    某公司总经理钱某正为几份辞职报告发愁，提出辞职请求的分别是公司技术总监王某、销售经理孙某、采购主管李某和车间工人周某，他们都要求在一个月内将手头工作交接完毕，尽快走人。

　　其实，钱总最关心的是技术总监王某和销售经理孙某的去留。因为孙某掌握了公司中心城区绝大部分重要客户的信息，而且与其中相当多的客户关系良好，一旦离职，有可能带走大批客户。王某是公司技术方面的最高负责人，不但掌握了公司的几乎全部技术机密，而且这种类型的技术领军人才极为稀缺，再找这样的人才并不容易。
7 X" W3 h3 f8 W* x　　面对这个两难选择，钱总一时间陷入了沉思……
　　

' `7 _  h! a& X5 L; D7 U! F6 G分析
　　我认为，在实践中，作为人力资源总监应该按以下思路和方法来解决该问题：
　　1、选择保密沟通
　　员工选择辞职，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么辞职，辞职的目的是什么，以便对症下药。
" d- Y0 z6 X. W% q  x0 S　　通常，在与员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则，这样能给员工改变主意的余地。最后，要推断出员工辞职的几种可能，并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。
　　在与员工沟通时，要推心置腹。初次沟通时，应侧重从员工的角度出发，以咨询为主，尽可能全面的掌握员工辞职的真实原因。二次沟通前，要进行人才价值评估，衡量该员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明员工对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。
　　在与员工沟通后，应主动联系员工，了解员工的想法，同时也为公司制定下一步策略争取时间。
　　2、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司
　　这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难见效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。
　　通过以上两个方面的工作后，一般会产生三种不同结果：1、该员工继续在本公司工作；2、公司通过内部提升选拔工作替代者；3、公司通过外部招聘选拔工作替代者。
　　无论出现哪种结果，这只是事件的解决，但是对于公司管理者来说，显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作，则公司应兑现先前承诺，及时解决员工在沟通时提出的问题，并且采取相应措施淡化此次事件，将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职，公司也应支持员工的选择，并且依法为员工办理相关的离职手续；同时要依法维护自身利益，积极地去完成交接工作，告之员工所应遵守的条约、规章制度等。
　　3、完善劳动合同
% z! q5 Y# G! d* d3 t　　劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的，具有法律效力。一旦出现劳资纠纷，公司应积极利用法律来维护自身利益，而这一基础是公司必须首先完善劳动合同，在合法的基础上，明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保障公司的利益。
　　4、定期开展工作分析
　　工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，它的作用是多方面的。首先，进行工作分析，能明确各个岗位的职责，从而能确定各个岗位重要程度，因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次，可以根据工作分析的结果，开展薪酬调查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。最后，根据工作分析的结果，明确核心人才的绩效评估标准，建立弹性的工作机制。
2 B0 X: r9 G3 Z, |9 }　　5、加强企业文化建设
. ^% V5 U* d- q0 Z6 z6 I　　良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力，从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力：
　　1、实行内部导师制，使公司员工之间形成纽带，在快速培养公司所需人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。
1 V! X+ ?5 q$ F! ?6 B6 V　　2、建立弹性的激励文化，即根据员工的需要设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。
+ A9 I  n9 ?. N& l　　3、尊重离职者，肯定离职者的成绩。这一点，容易被许多公司忽略，但是很重要，因为离职者有可能会成为公司将来的客户，也有可能将来会重新被公司聘用。同时，尊重离职者能培养员工对公司的认可度，从长远来看，还是有利于公司的战略利益的。
5 B% F! l: L* N' ^　　对策
0 U, N. Z2 P  e　　由于4位劳动者的工作岗位不同，对企业资源的控制力不同，人力资本价值不同，在人才市场上的稀缺性不同，给这家公司带来的实际影响不同，所以处理方式也不尽相同。作为人力资源专业人员，在处理员工辞职时，应该做好以下工作：
　　1、做好离职面谈
　　在查询4位提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上，开展“一对一”面谈，了解其辞职原因，并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。对其中的高绩效者或高能力者，特别是技术总监、销售经理等职位工作人员则应尽力挽留，这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视，同时让其他员工能感受到企业对他们的尊重。当然，这样做的主要目的是留住辞职员工，即使无法留住，也要尽可能做到“仁至义尽”，因为离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。事实表明，与雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产效率比那些“新人”要高40%左右。据统计，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
$ W  A' {3 T/ A1 ?5 L0 s6 t0 X　　具体来说，对于技术总监王某，可由总经理钱某亲自面谈；对于销售经理孙某，可由人力资源总监与其面谈，以了解王某和孙某离职的真实原因，特别是离职后的去向。如果王某和孙某希望放松一下或者是有私事要处理，公司可以与之协商，安排一个时间段的带薪休假，并保持联络，直到他们返回公司。如果王某和孙某希望到非同业单位获得更好的职业发展机会，且去意已决，可以立刻批准他们的辞职报告。不过，可以要求他们在离职前帮助公司与人力资源总监一起考察接班人，办妥交接班事宜，如技术或信息的转移和传递等，并在完成违约责任清偿，如交纳违约金等之后，欢送辞职员工离职。对于采购主管李某，可由人力资源高级经理与之面谈；对于车间工人周某，可由人力资源管理人员与之面谈，了解辞职原因和基层可能出现的问题。
　　2、反省企业存在的问题，及时改善
　　在本案例中，由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划，并且未能及时把握员工思想动态，致使在面对人力资源危机时，比较被动。因此，该公司应尽快完善工作规划，以有效预防类似情形的再次出现。
　　3、提高员工违约成本
% y/ a5 O  b; B- w8 ^　　应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性；对于那些控制较多企业资源的员工，还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿，应与年薪成正比例关系，或者续签较长期限的劳动合同，提高员工的违约成本。
　　4、构建知识管理系统
　　构建知识管理系统，规范操作流程，对工作进行分解和细化，减少核心员工对企业信息和技术的控制力，有效减少用人风险。同时，降低对任职者的要求，降低薪酬水准，缩小人工成本规模。
　　5、实行AB角制度
8 ~8 Y/ D$ x3 G* }+ m8 s　　在一些员工流失率较高的企业，可以考虑实行AB角制度或者接班人计划，即A角以一类工作为主，B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职，B角可以及时代职或补缺。同时，每位员工必须培养自己的接班人，无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。《才富》杂志
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newone

确实要收集信息

dzgschoen

感谢楼主分享，真的很不错！谢谢，祝楼主成功！

wge602

骨干系公司的重要财产，作为公司作为HR都要时刻留意骨干的心态与发展

SukeyChang

非常好 学习了！

格格巫Ooo

非常同意那位老师的话人力资源的一项很重要的工作就是不要让某人不可替代。

火山泥

楼上的同学终于说到点上了，技术总监、销售经理、采购经理、生产工人，形成了一条完整的链条：采购—生产—经营，不需要挖墙角，他们可以直接注册公司，自己生产—销售同类产品，关键的问题是HR要事先拟好同业竞争协议，并签署这个协议！让协议制约这种事件的发生。

sungy03

比较翔实的对策，领教了！感谢！！
补充几点：
1.技术总监与销售经理这样的企业支柱性的人物离职，是企业内部高层震动引发？当事人家庭、感情等客观因素？巧合？还是同行业恶性挖角？抑或自己创业？值得深思并采取进一步措施；
2.高层震动的话，人才梯队建设尤为重要，前期在网上看过万科人事大震动后应对的快速响应和有条不紊，印象深刻；
8 Y! Q" [/ t# r3.如果是同行业恶性挖角/自己创业，首先事前的保密协议、竞业协议对于责任约定尤其重要，其次更需内外兼修，防微杜渐，对内：保留核心干部，辅助相关待遇，通过梳理其职业发展通道，深入拓展其横向多维度综合能力，采取送读，签订培训协议，约定培训期限及赔偿，甚至期权激励等方式，构建核心人员的离职壁垒；
$ C' H: w( [) f1 h7 r1 n: C对外：关注同行业竞争对手动态，此消彼长，一旦属于恶性挖角，恐怕是灭顶之灾，应当有至少一家优质猎头公司给与情报反馈，必要时要打响反击战，给与竞争对手以痛击，并由公司高层私下沟通，直至妥协，签订互不侵犯协议；
4.判定高管离职真正原因才使重中之重，核心问题调查清楚既可以尽可能挽留，也可以为后续构建完善相关体系予以预防。

spcchenyue

回复 32楼 晓义 的帖子
: X0 W0 K: q: i# B: J' v# t! S7 {
7 h! F" F5 B; A, A3 O. ~+ ^8 y) ]呃，我说的应该是“别让某位员工很重要，无可替代...”。
谢谢你从另一个角度让我认识了这个问题。
  y  ^. |& C  R# |- D4 o* V$ H   

晓义

专业课老师曾今跟我们说过：HR很重要的一项工作就是别让某位员工很重要，无可替代。 ...
spcchenyue 发表于 2011-8-8 11:26

' u# r3 |. r* n" k“让某位员工很重要”——这只适用于管理规范到位的企业，规模大小倒在其次。但绝对不适用于数量众多的中小型民企。如果在中小型民企，特别是处于创业阶段的民企工作过，你就有感性认识了。