【已总结】职业发展不畅通，如何解决？

天涯禅师

    某企业是一家大型农业集团企业，员工约3万多人，由于多年的发展，公司的业务蒸蒸日上，但是企业的人力资源管理发展遇到了一些瓶颈，难以突破。主要表现在：员工看不到职业发展的方向，同一岗位薪酬差异巨大，甚至相差数倍。这些问题制约了公司人才的吸引与保留。

    为了解决目前人力资源的困境，该集团公司拟订新的薪酬改革方案。准备采用薪点制的方式，对不同的岗位进行价值评估，从而将所有的职位归入不同的职等，各岗位内部再划定不同的职级，从而建立起员工的职业发展通道。

该公司遇到的难题：

       1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。

      2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？

     3．职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？

  

欢迎大家畅所欲言！

            已总结，见第28楼

gunge00

楼主这么给力啊，顶格





























sou-ren.com/article.php?id=24　hebeizjb.com/thread-587-1-1.html

rose_8210

常诚 发表于 2011-9-20 21:28
大家有空，请看华鸿控股集团HR副总马同华老师，ID：人力马夫的博客：
http://bbs.chinahrd.net/home ...

看了楼上各位的，看来需要抓紧学习了。各位的功底都很深厚！

常诚

大家有空，请看华鸿控股集团HR副总马同华老师，ID：人力马夫的博客：
http://bbs.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=250391&do=blog&id=251784
职业发展不畅通，如何解决？

很不错！
在这里感谢老师的回复！

天涯禅师

总结：
      这是以前咨询过的一个公司的实际案例，具体的操作细节不能透露太多。
      第一个问题：职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。
      回答：职位分级究竟定几个级别需要根据企业的具体情况而定，这个没有一个所谓绝对的标准，市场上有个经验公式，就是对人数取LOG对数。比如公司某岗位人数为32，那么计算出的结果为5。当然除了这个经验公式外，还要考察这些岗位所处的位置，考察该岗位主观能动性发挥空间的大小。比如100个操作工人，这些工人可能就不需要分那么多的级别了，因此对这100人在取LOG对数的时候，需要适当的降低。
       该公司的实际情况就是100人的基本是操作工这类的岗位，一般岗位的人数是20—30左右吧，因此，建议采取的级别是4或者5级。
        PS：在这个问题上，周总的观点非常好，我很认同，大家可以参考第7楼周总的意见。
      第二个问题：公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
      回答：其实我们都知道一个完善的职业发展通道，不可能仅仅靠一个薪酬体系，或者人员分级就能打通的。职业发展通道看似简单，实际上它涉及到了人力资源的各个模块。它是一项大工程，对于这家企业来说，至少需要2年以上的时间才能初步建立起职业发展通道来。
        关于职业发展通道方面，这个话题说起来太大，不是一两千字能说清楚的。13楼的云叔已经有了很详细的解决思路，另小妮子在23楼也有详细的解决思路，请大家参考！
       第三个问题：职位价值评估完成后，薪酬套算肯定会遇到实际薪酬与评估核定的薪酬不一致的现象，如何解决这个落差？
       回答：职位评估得到的薪酬与实际薪酬一般会有一定的差异，对于这种差异，解决办法如下：（大家对这个问题谈得不是太全面，我这里做一个补充和总结，仅供大家参考）
        1．薪酬偏差解决办法
       （1）正偏差
       可以采取两种解决办法：
         •   不降低、维持现状原则。
         •   冻结至套档值，直至未来调薪至此水平。
        （2）负偏差
        可以采取两种解决办法：
         •  不跳级、逐级增长：调至第一档，未来随调薪逐级增长
         •   跳级、一步到位：调至初套档后的设计值
        2．工作丰富化
        •  调整工作职责，使工作职责与套档后的薪酬相匹配。
        •  调整职责权限，对职责权限进行调整，与薪酬相匹配。
       3．职位调整
        •   晋升，对于岗位价值大，又有合适的晋升岗位的，给予晋升提拔。
       •     降低，对于岗位价值小的，可以采用降级处理的方式，这种方式一般要谨慎使用，很容易遭到员工的反对。
        4．加大绩效考核力度
         •   调整考核指标，确保员工的的业绩得到提升。

rose_8210

回复 1楼 天涯禅师 的帖子

期待楼主做一个总结！
看到有些总结很不错的，让我们有对比有提升！
   

rose_8210

个人认为可以学习华为公司的：“Y”。
职业发展通道，目前没有几个公司做的比较成功的，看到华为的“Y”觉得很不错。

小妮子--Grace

       1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。

     在回答这个问题之前，笔者认为应该先弄清职级、职等的设计立足点和目的。

职级是立足于工作的深度，设计的目的是期望人可以有更高的抱负、向上的动力，使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向，因此专业素质是职级的第一考量点；职等立足于工作的跨度，设计的目的是满足企业运营需要多员多专业技能合作达成经济利益的目的，因此处理工作跨度的能力是一个重要考量点。

在解决薪等划分前，可以先解决职位归类的问题。

首先，笔者认为需要了解公司发展的战略和规划，明确公司的核心职能。对于大型农业集团企业，应该是以生产和销售为核心部分。其他的人力、财务、市场、运营等岗位可以归纳为服务支持类。那么按照笔者的意见可以分三类来划分职位类别：生产类、销售类、服务支持类。生产类和服务支持类从工作的深度来划分相对较易可以细分，销售类区分度较小，可以粗分，例如：

生产类：技工（学徒技工、初级技工、中级技工、高级技工）、工程师（助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工）、生产管理（生产副总、生产总监）；

销售类：业务基层（业务代表、高级业代、区域主管）、业务管理（区域销售副经理、区域销售经理）、销售总监

服务支持类：专业支持（专员、高专）、专业管理（专业经理、高级专业经理、部门副经理、部门经理）、总监等

其次，职位分级究竟分几个级别比较合适？

可以结合岗位胜任力评估等级分级，例如一个岗位的胜任等级分为预备级、胜任级、优胜级，那么薪级可以根据每个级别的程度进行细分，例如预备级可以划分为一级、胜任级根据工作胜任程度可以划分为三级（C基本胜任、B胜任、A表现非常好但是达不到大优秀级标准）、优秀级也可以划分为三级（C基本达到、B优秀、A卓越），详细可见下表：

级别	职位			薪级
				预备级	胜任级			优胜级
					C	B	A	C	B	A
11	生产总监	总监	销售总监	9000	9100	9200	9300	9400	9500	9600
10	生产副总	部门经理	区域销售经理	8300	8400	8500	8600	8700	8800	8900
9	总工	部门副经理		7600	7700	7800	7900	8000	8100	8200
8	高级工程师	高级专业经理	区域销售副经理	6900	7000	7100	7200	7300	7400	7500
7	中级工程师	专业经理	区域主管	6200	6300	6400	6500	6600	6700	6800
6	初级工程师	高专	高级业代	5500	5600	5700	5800	5900	6000	6100
5	助理工程师	专员	业务代表	4800	4900	5000	5100	5200	5300	5400
4	高级技工			4100	4200	4300	4400	4500	4600	4700
3	中级技工			3400	3500	3600	3700	3800	3900	4000
2	初级技工技工			2700	2800	2900	3000	3100	3200	3300
1	学徒技工			2000	2100	2200	2300	2400	2500	2600

当然这里职位的归类和职级的划分为理想状态的，也可以将岗位划分的更细，将预备等按预备继续细分。

以上为笔者对于第一个问题的理解。

小妮子--Grace

      2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
职业发展通道的建设是一个系统的庞大的工程，建议先建设核心岗位人员的职业发展通道，可以采用先试点再推广的方式。
     笔者认为可以从以下几个方面进行岗位的职业发展通道的建设：
     1、“基点”--持续建立基于责任的工作文化。
     明确岗位责任的定位、明确履行责任需要达到的工作结果。这是一个持久的过程。
     2、“支点”--人力资源能力素质模型的建立与运用。
     首先，需要进行职位/岗位的分类，确定岗位的等级。这个在问题一已经分析，不做详解。
     其次，建立能力素质模型。基于公司的战略目标、企业对员工的要求、岗位职责要求等方面，建立目的在于描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度的标准。
将胜任力模型运用于岗位任职资格评估和测评系统。
     3、“基础”—建立基于责任与结果的薪酬体系和基于责任/目标的绩效管理体系。
    员工薪酬、员工绩效应基于能力与业绩进行评估。有竞争力的薪酬体系作为牵引，吸引人才为更高的目标进行奋斗。同时，建立合适的绩效管理体系，用于保障标准的恰当性和发展通道的正常运转。
    4、“基石”--设计发展通道。建立纵向和横向的发展通道。
  
    5、“基准”—建立岗位胜任力评估体系。
    这应该是职业通道建设中比较重要的一部，需要建立一套基于公司目标和战略发展，需要各岗位达到什么样的一个绩效标准、什么样的行为标准、什么样的能力标准，通过科学的手段进行评估目前员工与岗位之间的差距，找出员工优势和劣势点。并组织定期修改标准和评估。目前在企业中一般是对岗位胜任行为标准的进行重点评估。
    6、“台阶”--建立配套的职业发展设计、培训体系、学习地图。
    根据，岗位胜任力评估结果，组织培训和职业发展设计，并建立系统的学习地图。
    7、“辅助”—后备人才管理和晋升机制。保障储备人员的发展和晋升。
（回复不了，所以简化了）

常诚

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可以回复的啊。遇到了什么问题呢？图表还是什么不能上传么？