【已总结见47-49楼】组织架构如何随企业实际进行调整？

常诚

某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。

公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。

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在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：

1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。

2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。原销售主管晋升为销售经理。

3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。设经理1名，主管2名。由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。

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如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。老板认为这样调整非常有必要。于是马上招兵买马，人员配足。在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。

然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：

第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。调整后的人力成本如下：

1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。

2、销售部门：新增经理月薪5000元，晋升的经理月薪6000元（涨薪2000元），6名主管月薪各4000元，新招销售员5名月薪各2000元。

3、市场部：新增经理月薪5500元，新增主管月薪3500元，新增客户专员月薪2300元。

第二、各个部门的工作量不饱和，团队之间有意见。

以前大家相互之间的工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，想抱怨也没有时间。可是现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩游戏，聊聊QQ，上上天涯打发时间，有时候入迷得连正事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公平待遇，变相怠工现象时有发生。

将以上两个情况反馈给老板后，老板说：人力成本上目前是这样，一是公司目前有这个实力来维持，二是要长远地看，人员进来了会努力，那么就会得到销售额增长，解决人力成本则不是问题。对于工作量不饱和上，其实这种现象正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对较长，过几个月就好了。老板没有因此而在意，只是强调让综合管理部经理多抓制度执行多监控员工工作，不要闹意见。

孰料，2008年年底到2009年，经济危机出现，导致公司业务大量缩水。虽然老板通过很多途径想办法摆脱困境，但人员成本和其他一些费用是刚性的，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持苦守。

然而，由于经济危机影响，大家没事可做，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感和怨言日积月累。最后，这老板不得不关门，回到打工状态。

问题1：

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

问题2：

此公司的教训有哪些值得HR汲取？

已总结见47-49楼（点此直接进入）

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战海

学习了。很多专业理论知识啊

伊蓝雪人

分析的非常全面，学习了。

pierr

近期工作重点在职位及架构的规划管理，尝试回答：
组织架构调整不是“心血来潮”，是需要对组织内、外部因素经过详细调研、分析、准备后才能进行。
/ s. T- E) O' }) m3 h+ d内部因素包括：企业的经营规模、人员匹配情况；外部环境：经济环境、劳动力环境等。
在组织架构中的体现表现在：组织架构调整是要改良式还是爆破式还是整合式；架构设置后的部门及人员的定责、定编明确分析等
% X2 @- k) e+ [对于人力资源部门：工作的基础是明确并修订企业岗位说明书。同时进行人员的外部聘用，并对原有人员进行适合组织架构调整后岗位的技能培训，并建立完善的绩效及激励管理。并且需要人力资源部门与各部门进行充分沟通，了解组织内部出现的状况或情绪。及时反馈并给予策略与公司高层。

lsj111

组织构架这块，还没有做过，学习中

beidao

有点晕，慢慢消化

nini320728

菜鸟拙见：
+ M/ B$ q: }7 k5 Y. C( \4 C# R1.公司并没有清晰的战略目标，没有清晰的规划和需求预测，招聘的岗位都是主观认为必须存在，不合理，扩张的有些盲目。
& [( L9 C/ b" S3 A% K* `2.没有薪酬的制订依据，也没有绩效考核对员工的工作表现和能力进行审核
3.没有岗位说明书来明确界定员工的工作职责和范围，冗员现象不及时正确对待
' W9 b9 p5 z% z7 T$ G4.老板对于扩张人员之后存在的问题没有高度重视，而是一味沉浸在扩张的美好愿望里，没有做到未雨绸缪，导致了最后的失败。

月上清舞

tsingrong

调整的太粗糙了，不够科学

南岛小土豆

很不错的案例，谢谢分享，受教了