激励失效之后的拯救之道【已总结】

csm8099

在万科公布2011年度中期报告之后，旋即宣布其执行副总裁袁伯银离职消息，并透露袁离职后将出任红星美凯龙家居集团总裁。这是今年之内继徐洪舸、肖楠、刘爱明之后，万科第四位副总裁级别的高管离职，为何万科高管频频闪电离职？万科总裁郁亮坦承，万科在激励机制方面还需要继续努力。在徐洪舸、肖楠离职后，“高管离职是中年危机，万科3月份重启的股权激励计划作用不大，但是有总比没有好，会找激励方法。为了更好地吸纳和保有优秀人才，我们的激励机制是否值得思考一下，是否需要重新建设一下？还有一点，对于万科来说最核心的问题是，能否始终培养整个梯队的人才队伍？如果万科在这一方面能够始终培养出不同层级有梯度的优秀职业经理人，万科的事业才可以常青下去。”
面对高管离职的现象和郁亮的总结，假如你是HRD，
1、面对高管的离职，你认为真正的核心原因何在？如何来挽救高管，保持团队的稳定？
2、企业的薪酬福利激励到底要如何做才能真正的发挥出他的战略激励作用？
常诚将你这两个话题归纳成你的主题：
" r3 {; z1 x" h7 |原有激励体系失效或者作用不明显时，如何拯救？

晶晶乐

我一直在等我们总公司的觉醒，但没有

csm8099

感谢各位的分享，现在来小结一下：
; j% q0 X% f" |高管的离职，这个现象我们应该以平常的心去看待。这里面涉及个人职业目标与企业组织目标、价值观的匹配问题。如果二者能有效的高度吻合，我想就不会有离职的问题了，所以企业和个人职业生涯规划很重要。
+ r$ _) R3 a  M8 \而对于离职做好梯队建议也浮出水面，应该说平时做好接班人计划的企业相对来说这方面的影响会小一些，有许多公司明确把培养出合格的继任人列入绩效考核的范围。这个是必须的，企业没有人就停止了，所以上述二个要有前瞻性的认识并提前规划和行动。
此外，留人还需要从系统层面去考虑，上述仅是其中的二个方面。这里面薪酬是一个重要的方面，这需要从战略高度实施全面薪酬管理，实施动态的多样化薪酬策略。战略薪酬可以选择领先、滞后、跟随或是混合的策略，薪酬组成内容的搭配却是很有灵活性的，尤其是福利中的自助式福利，宽带薪酬、年薪制、分红、股票期权、员工持股等，根据各种方式的优缺点设计出对于不同层次的员工实施不同的享受条件，调动人的欲望和动机，让人看到希望。其实员工也是在选择和对比中的。
最后还是要加强文化的营造，如何让员工包括高管在里面工作地舒心和愉悦，这本身就是一种激励。所以所有的问题，我们要放下身段去和员工沟通和了解需求，才会有的放矢。
总结的不到位，望大家指正。

shishengyong

如此高管离职我相信是经营理念上与投资方的不一致，亦或者是该企业可预见到的未来没有给到他想到施展的空间 ...
% I$ d4 `& G* Y3 _, LHRZENGq 发表于 2011-8-31 15:05

' g) S# W, _/ ?7 U/ j7 d4 z1 g同意，个人认为，到了这个层次上得人员，追求更多的是个人价值的实现，对公司发展远景更加看重，我不认为这单单是人力资源管理的范畴。

  f1 G+ n0 l" m" F: s5 @

梅香若然

希望以后多提出些中上难度的 ，类似这样的论题 很有意义和价值

HRZENGq

如此高管离职我相信是经营理念上与投资方的不一致，亦或者是该企业可预见到的未来没有给到他想到施展的空间。人走到一定层次后，更看重的是一身武功的施展和带来的相应回报----个人品牌与经济利益。

xh790716

进来学习的！谢谢高手分享

雨下了一夜

上面几位前辈说的相当好，先学习了！我也说两句，高管离职，不并不新鲜，但短时间内，一个公司高管频繁离职，那就新鲜了。这应该是公司内部制度发展的不合理吧。

winter1413

       做到高管这一位置尤其是像万科这样的行业龙头企业的高管，更是不易。一般这种高管不一定重视自身薪酬分配的多少，但更关注的是期权或者薪酬机制的公平和有效性；再者就是注重授权和相关人力资源政策和公司整体战略决策的合理性，能够更有效的在权利和职责范围内去充分调动和发挥员工的积极性和创造性。避免出现因公司人力资源政策的制定导致员工出现异心，因此，人力资源政策的制定既要符合公司发展战略，还要融合企业文化，兼顾员工的需求，充分体现人力资源政策的公平有效和激励性。
2 [' h+ c0 H- @3 H; N/ H       人力资源部门作为制定相关人力资源政策的主导部门，首先体现的是服务意识，这就要求人力资源部门与其他部门做好沟通，政策的制定做到公司职工代表和公司管理层的认可，确保政策实施的有效性和激励性。在各部门内部的用人过程出现的各项绩效和品行问题，人力资源部门作为政策制定的服务部门，有义务作出相关指导，以协助其他部门的团队建设和绩效分析等，以保证各部门员工能够积极围绕公司发展和战略目标为核心去出谋划策，积极奉献。
       因此为高管创造一个能够充分展示自我的空间，人力资源政策是重要的，对于增加员工忠诚度和向心力有很强的指导性作用，同时授权机制使高管也能够在权责范围的充分施展自己的才能，为各部门提供合理的人力资源服务，使高管的用人方面能够称心如意，对稳定高管队伍有重要的作用。

csm8099

回复 10楼 rose_8210 的帖子

谢谢您的参与和支持，不要急。论坛里高手有的是。这涉及高管的择业观和忠诚度、用什么留人和怎么留人、薪酬设计的激励性这三个方面。
8 T) T5 Q' ^0 g: {2 S9 z0 J    万科是房地产的黄埔军校，他能为社会输出高层次的人才，这一点是值得肯定的。著名企业面临的问题也是一种值得思考的问题。
, d2 b/ V5 Q, y8 C2 B( d, k" @" r高级人才到公司里来有几种想法：一是看中企业的名气，作为一个渡金的机会，同时也做了一些事情，这个就成就了一批的打工皇帝；二是加入到公司里来学习并长期为企业效劳，这一部分人主要是创业时期的员老们，这个主要还是让自己能分享利润；三是政府官员什么，这个是政治资本；四是一部分人来学艺的，本身就具备一定的条件，只是火候未到，潜伏到企业磨练，然后自己创业。所有的归结点在于利益二个字。其他层次的人在企业一是做事来赚钱，二是为自己今后的赚钱作准备。刘爱明离职时说：“……我出去是寻求另外一些体验。”同样，我们也看到，刘爱明最终加盟重庆协信，以助其上市；徐洪舸和肖楠则合伙创业；而袁伯银则是加盟红星美凯龙，他自己在接受采访时说道：“正是因为在万科学到了这些东西，学的越多心潮澎湃的感觉越激烈。希望利用自己所学的与平台结合好，今后能做的更好、更优秀。从我个人的私心来说，这次选择也是创造更大人生价值的选择。”
% D1 U0 }3 r. q$ B" S  w2 T* c用什么留人和怎么留人？我个人认为铁打的营盘流动的兵，兵是有生命周期的，他的职业也是有有阶段的。所以坚持一个流动的用人观，建立内外部的人才市场，结合公司内各类人才的需求，在公司能承受的范围内，选择多样化的通道。待遇留人、感情留人、文化留人、事业留人，关键一点还是满足人的欲望来留人。为此要建立不同的通道：培训、薪酬、管理进阶、创业机会、名望、工作环境、个人意识的扩张实现等等，让员工自助来选择，人性化管理，不能僵化制度流程而去扼杀能力潜力。有舍才会有得，可是企业也很现实，有用时榨取你的价值；用劲不足时，会有不满，看你不顺眼。同时有些高管的退出，有时并不是忠诚不忠诚的问题了，而是为了保住一个自己的好名气。这里梯队建设就要提出来，摆上一个战略的高度，确保随时能有合适的人选能到岗。
0 X8 L# t9 W, }4 r7 I薪酬设计的激励性？对于高管股票期权仅是其中的一种，任何方式都是有利有弊的，就是看在企业中运用是利大还是弊大。前面许多朋友说到了与股票市场的价格、政治经济因素等等相关，同时其还是有一定的吸引力的，否则员工持股计划、股票增值权益等等就没有市场了。薪酬设计这个就要分层次了，不同的层次设计不同的组合结构，有针对性起到一定的激励就行了。没有永恒有效的激励薪酬体系，只有动态适时有效的方式。在动态中变满足人的欲望，就会有激励性。
7 b0 f' |% B  h2 k, Z0 C以上是个人随感而发的浅见，整体的回答也没有想好。欢迎大家从不同的角度来看问题，吃一堑长一智。期待更有份量的砖扔出来。
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