征集目前企业培训工作存在的问题

wangxiaoxiao

笔者目前在一国有企业工作，虽然已经改制，但在培训管理体系方面仍然存在着不少问题，笔者作为培训的主要组织策划和实施者，虽然做了一些工作，但收效甚微，希望同大家探讨，并请各位同仁结合本企业实际，相互交流有关人力资源培训的经验。多谢！ 略举本企业存在的几个问题，抛砖引玉罢了。 + K0 B9 z1 c. B/ _+ N8 X1、培训工作的理解明显落后。虽然各级领导口上说十分重视培训，但实际工作中却往往得不到真正的重视。或者直接认为人力资源培训就是培训部门的事情，与他们的工作无关，请问解决这种问题有什么简单有效的办法。 2、人力资源管理相对滞后。 + z6 v H1 [0 ~3、我们企业的培训职能是这样划分：人力资源部负责培训的组织协调，但仅有一人在兼职负责培训工作，职业学院负责培训的具体实施，有6个人负责培训之中的实施、管理、调查反馈，由此产生一个问题，按职能是人力资源部下达计划，职业学院实施，但事情往往是人力资源部没有精力去下计划，甚至没有精力去研究培训的工作，而职业学院又没有行政职能，只能经过需求调查后反复的提出建议意见，而建议意见往往不能被批准或搁置一个月以上。笔者作为职业学院6个人的负责人，从事培训工作6年之久，很想在培训方面有一番作为，但目前这种处境应该怎么办？ . f3 W0 H* ?- E

宝哥

不妨借助外力，请外部咨询服务公司好好做一下规划。

smilelidong

人力资源部门要善于授权，职业学院负责公司培训需求调研、制定全年培训计划，人力资源部门只在年初负责审批，然后按计划执行。职业学院应积极面向企业市场，开发计划外培训。

wangxiaoxiao

真是多谢各位同仁 从各位的回答中我已经有了一些思路。 . ^4 E) x9 u; K1 Q- _; y: a# b5 \可以看一看我们的网站，多多交流。www.wczyxy.com 另外我的邮箱：wangch@wczyxy.com

YYII

我在一家特大的制造企業做培訓主管，我的觀點比較尖銳，請作參考！ 第一：培訓要從高級主管開始做起，從各級主管開始做起，只有各級主管（尤其是最高階的主管）認識和理解培訓工作的重要性，培訓才有作業和意義．第二：培訓是一種長期的投資，就不可以用簡單的所謂調查等來評估培訓的效果，如果上級主管有這樣的想法，那就不要展開培訓工作． 對於人力資源管理的問題，本人認為一般的企業都還沒有人力資源的概念，最好先放一邊不談這個問題． 開於你的第三個問題，建議將培訓工作暫時同所謂的人力資源分離出來，開於培訓的所有工作都由職業學院負責，由職業學院去研究有關培訓的問題． % P7 x4 n- b+ U' C

博哥

重要的是培训之后的跟踪与反馈，并且要拿出数字来证明培训的效果

TracyKong

每个公司开始实行培训的时候都会出现这种情况,所以不必焦急,有时候急反而会出相反的效果.收集好培训资料,再统一调查一下员工培训过后的反馈意见,建议之后做一个总结,逐步改善.

好兵帅克

培训虽说是人力资源管理中的一部份，但在人力资源管理这个概念成形之前，许多国企是有这个单独的部门的。特别是大型的生产企业。你们公司的领导不重视人力资源管理工作，或是说对人力资源管理不是很明白，这不应该成为影响培训工作的因素。8000人的企业应该是制造企业，制造企业中影响效率最大的因素大概是熟练操作、流程合理这两样。熟练操作其实是技术与心态结合后才能有的，你可以去一线观察，观察到了需要培训的地方后，将其总结成需要技术培训的报告，然后在实施中引入其它的东西，来达到完满的效果。对流程的东西，一定有许多可调整的地方，但最好不要轻易去碰它，很容易招致领导的不快。这样，你的培训工作的重点就是，找出影响效率的地方—总结出技术内容--提出技术培训建议--按正规的培训实施--解决公司的生产问题。这样，与所有部门都有关系，不管是谁都不能推脱责任。 ) ?- }3 ?' ?; D; i; ]5 G- g: J( l' q你的第三个问题看能不能这样。1、你们职业学院出一个人兼人力资源的工作。2、不做需求调查，只做现场观察，用点科技工具，录音笔、摄录机什么的，把最能反映培训需要的实际情况记录下来，领导一看就明白了。比如说三车间的次品率高居不下，经过观察，三车间的原料卸下的声音比其他车间的大，经过测量，三车间的工人卸原料时较重，将原料摔得有一点轻度变形。而不能轻放原料的原因是三车间的人不戴防滑手套，不戴的原因是大家认为戴手套是一种娇气的表现。而经过进一步对各部门的了解，发现由于这种追求“男人气概”的心态，导致公司几个环节的次品率高于设计水平，并且有X次的工伤是因为这种心理造成的。所以，必需尽快的对生产工人进行一次心态的培训，同时，完善生产操作规范，并开展安全生产的宣传。 - U' v! F& f/ G: P- X乱说，供你参考

银色

多谢sarong的肯定，也谢谢你的说明。是的，培训不能解决所有的绩效问题，尤其是在比较成熟的企业，成立时间较久的企业。这些企业和行业的人员素质还是可以的，更多的是比如工作环境的因素在阻碍着绩效的提升。 比如：工作流程的不合理、工作规范的滞后等等非关员工个人的因素。这些因素是人力资源部门要协同专业部门解决的，有时甚至会引发公司巨大变革。 之所以在前次回答的贴子中没有明确涉及，是因为在楼主的案例里，明摆着不是楼主的职责及楼主所能控制的。如果问题分析出来，主要是由非员工因素，也就不能指靠培训解决问题。 4 T- C$ o. G, E6 l 当然，目前在中国企业中，应该说两方面的因素兼而有之的多，这时就要有一个配套的计划，培训解决什么，部门乃至公司的改革解决什么，两部分如何配合实施，比重各占多少，要调用公司什么样的资源，由公司的哪位主要领导来主导等等问题。 9 }# ^+ L5 t3 h/ K$ S' T7 Y+ @ 是会很麻烦，因为你解决的是一个系统的问题，只能用系统的方法来解决它。 , G* T4 D, j0 ~7 n 抛砖引玉，希望合起来会对大家有个参考，谢谢。

chaocy

培训效果的转化应该是最应该注意的问题，现在往往是大家一起培训，然后公司内部没有提供学习效果转化的舞台。因此我们公司的培训都是很有针对性的，自我感觉做的还可以。总的来说要根据不同的培训形式选择不同的培训方式，成人学习首先要有兴趣，自己想学，然后还喜欢联系自己的工作实践，因此根据这些特点要根据工作的实际实际情况安排合适的培训形式和培训内容，然后在企业内部安排合适的转化条件，还有要一定的培训效果的监督，这样才能起到应该的作用。希望跟大家一起探讨。