【已总结见39楼】如何化被动为主动改善局面？

常诚

如何化被动为主动改善局面？

真实案例：

某公司生产经理，是老板的学生，其做生产经理，是公司一手培养起来的，老板很信任。但是其生产管理能力并不强，尤其是在人员管理上没有一个科学有效的鉴定，按照自己的意愿和喜好程度来做决定，而不是依照工作业绩、工作能力、工作态度及表现来评价一个人。

近日，生产经理对自己下属某车间主任就做出了辞退决定，基于的事实是：

公司当初招某车间主任的目的就是想让其到新厂区做车间主任，把新厂区的生产带动起来。某车间主任看到公司的发展不错，也就对公司少于自己原薪资2000元加入，不图薪酬，只图发展。可是某车间主任入职后，带来的新理念、新技术新方法等等，生产经理等几个部门负责人都不会，导致生产经理说其不适合公司现有模式，去老板那里说车间主任的不好之处。最终某车间主任被辞退，很生气，要求赔偿。

当某车间主任要求赔偿的事宜闹到人力资源部的时候，人力资源部负责人才知道生产经理已经把这个车间主任辞退了，对为何做出这样的决定，生产经理也不与人力资源管理部告知，认为自己的部门自己说了算，对人力资源部视为不存在。

1、员工认为这样的企业没有安全感，自己做的好与不好不是由工作业绩决定的，而是由员工所在部门的负责人决定的。只要他们感到你不爽，对他们构成威胁，就会跑到老板那里说员工的坏话，让老板辞退。这时候，老板也成为生产经理手里的枪。

2、生产经理无视人力资源部的存在，自己想做什么就是什么，随意。

问题：

面对如此局面，人力资源部负责人如何化被动为主动？

（分成两个假设：一是假设人力资源部负责人已经在公司做了一定时间；一是人力资源部负责人刚入职不久。）

欢迎参与！谢谢！

总结见39楼

# P  E/ c7 K, E

治球集团

上传下达的部门、要多与老板沟通、要敢于反映事实，直劝造成企业无可估量的负面影响，完善企业HR管理制度，建立企业合理的晋升辞退制度，不是某一个说了算···

你若成水

來遲了，受教了~

都是不錯的思路！

常诚

总结：

感谢大家的热忱参与，都盖到了37楼，足足3页。

这次，常诚就不分享自己的观点，将大家真知灼见汇集如下：

1、HR成为老板的心腹，改变老板心里的“一边倒”状况。比如：收集数据沟通；把老板请出去洗脑接受人力资源管理理念；

2、HR为业务部门起到切实的帮助作用，得到业务部门的信任。比如：提升其管理技能和管理意识；摸清业务部门内的情况，做到有的放矢地提出问题解决措施。

3、在管理流程、管理职责上进行界定的同时，完善规章制度建设和流程建设。比如完善离职程序，对员工的离职做出资源分配，谁负责用人，谁负责管人，谁负责辞退人；比如完善考核制度，明确考核标准。

4、收集业务部门不作为、负面的证据，适时做出更符合能力岗位的变化，比如明升暗降。

5、将事情拿到台面上发挥大家的作用进行分析沟通，比如采取例会的形式，就辞退车间主任的事件进行分析，让大家都明白其中的利弊：法律风险和管理辞退人随意化的后果，提升员工安全感。若是业务部门随意辞退员工，那么就让辞退人承担所有的后果。

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最后常诚补充的是：

从以“信任”为纽带的管理到以“流程制度”为纽带的管理，需要做大量工作，消耗大量的时间和精力，稍有不慎，则会面临失败。以上的办法中不是唯一的，还有其他方法，很多。

luyanshuang

回复 1楼 常诚 的帖子
我觉得发生这件事首先在于人力在招人的时候没有把好关，找了一个不适合公司模式的车间主任，有新理念、新技术是好事，但是要考虑能不能融入公司特别是生产部的人文环境，被公司接受；其次就是公司的用人机制以信任为主，用的是老板信任的人，人力资源部很郁闷。化被动为主动需要一个漫长的过程，想方设法取得用人部门的信任。如果刚入职不久，就先按兵不动，了解透了再说；如果入职时间稍长一些，可以试着从改变老板开始，至少得让老板是支持自己的   

不见游走

假设一：人力资源部负责人在公司内部已经工作了一段时间。
首先，着手处理车间主任的善后事宜，将损失降到最低；其次，与生产经理私下进行沟通，将简单粗暴辞退员工后企业需要付出的成本算给生产经理来听，并将正确的处理办法告诉生产经理，避免类似情况的再次发生；最后，为生产经理选择合适的培训课程，让其外出参加培训，多了解先进的生产管理理念和流程。
1 t' E0 |9 D1 D/ T+ D假设二：人力资源部负责人是刚入职的。
可以将第二步省去，其他应该一致；

xuening1216

作为老人:我会给员工做出赔偿,让公司承受一定的损失.可以补救,我也不会补救.
                这样做的好处: 给生产一个教训,让他们感受人力资源部的存在.让他们认识不懂劳动法的可悲.杀一杀他们的锐气.让老板通过这件事情看到公司存在的问题,沟通下一步解决问题的方法.
& r( p( E0 i: b; L. r' H9 T作为新人: 还是隐忍.对这个事情尽可能的将损失降到最低.给老板一个展示自己处理棘手问题的能力.问题处理结束,一定会沟通以后解决此类问题的办法
  J, R6 S$ E) s( q

极品USW

我觉得，首先应该出台“授权核决制度”，辞退员工的流程，应该由人力资源部统筹安排，与老板沟通，HR在这方面的专业性，并可以降低由此引发的员工隐患，让老板支持HR。

hele_lv

如果我已经在这个企业工作了一段时间，那么对这个企业的情况比较了解，而且已经取得老板的信任，在引进新车间主任时，会事先做好新车间主任引进的方案，首先说服老板，企业的规模越来越大，管理方法必须要科学规范，分析企业现有的人才状况和管理状况，需要引进外来人才。同时让老板去做生产经理的工作，让他理解企业这么做的原因，对生产经理来说也是一次提升和学习的机会，在新车间主任引进后，经常与生产经理和车间主任沟通，促进之间的沟通和理解，安排培训，逐步的推广新的管理理念和方式。
如果我是新人，那么我赞同csm8099  的意见

geqiandeyu

是啊 这种问题太常见了，我之前的一家公司工作时就发生过这样的事情，当然岗位不同。
: T3 ]) }! W! q物流部经理对其货运司机不满意（个人利益等原因），一直在工作中不正常安排工作，在一天由于一件小事矛盾激化，经理直接辞退了员工，该员工要求公司给予补偿。 当我知道此事后，首先找到物流经理，给他讲辞退人是人力的工作，经理的职责是用好人，管好人，对人员使用有异议时候可以提出意见和建议研究，无权辞退员工。反正就是部门职责的一些事情。当然还有这种无准备的辞退导致的补偿风险如何控制，等等。经理表示此人无法管理只能辞退。我告诉他即使辞退也是公司的事情，至少应该先与人力沟通一直后决定发给员工，如此操作产生的纠纷以及补偿成本由该经理承担。这样，经理给员工打电话道歉回来后人力 经理 员工从工作和管理的角度进行了沟通，员工负面情绪消失，事情了结。
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再说楼主的案例，也是如此，现在一些中小企业的生产经理等经常如此操作，无视人力部门的权利！想被动变主动就是多沟通，软沟通和强制沟通，提升人力部门在公司岗位职责和部门职责的地位和话语权，同时要清晰的公布人员选育用留的权力部门和各个部门及岗位的职责，并有后果追溯措施，还有一个重要的一点就是这些工作要经由老板知晓或批准（签字的文件或会议、培训的签字），这样在出现此类事件时候会对老板和当事经理都有个牵制作用。 说的有点乱，继续分享各位的意见哦。