【已总结见38、39楼】绩效管理的体外循环，如何避免？

常诚

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绩效管理的体外循环，如何避免？

真实案例：

     某LED制造工厂2010年7月先小范围在品质部和财务部试行绩效考核，经过半年的试行，对其中的问题或者流程进行总结、优化。其中，品质部和财务部都提出一个共同的建议：下一流程点对上一流程结果有考核权，也就是输入端对输出端进行考核检查。提出的事件背景有二：

     一是：品质部在品质检验环节，总是发现生产部门或者生产车间人员对质量检验工作不配合，对生产出来的产品存在次品、废品或生产异常不进行分析，拿不出整改措施，颇为让品质部、工程技术部头疼，在工作中，品质部、工程技术部和生产部三部门经常吵架，影响质检工作滞后，从而影响公司产品质量。

     二是：财务部发现销售部或者市场部人员的差旅费用报销上，总是不按照财务报销规范进行粘帖票据；对销售回款总是不按照账期进行追踪，财务部经常为回款不及时与销售部门发生争执，尤其是样品费的回款上，自公司决定向客户收取样品费以来，至今销售部门没有收取一笔样品费入账。

     该建议自提出之后，HR部门当即说出自己的意见：只能进行直线考核，上级考核下级。可是，公司高管如副总、研发部总监认为这样的建议很好，企管部、生产部、采购部、品质部、工程技术部、仓储部、总经办等部门也强烈支持，销售部和市场部没有表态。就这样，公司总经理决定：绩效考核制度上增加一款规定，即各部门员工的考核目标由所在部门直线主管下达任务并考核，但涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核。

实施至今已快10个月，出现这样的结果：

1、当直线主管对所属员工打分完毕之后，交给职能部门最后打分，由职能部门确定最后的打分结果。

2、职能部门经常忙着去检查生产、营销、研发等业务部门员工的工作实施情况，自己的主要工作却滞后。

3、最为严重的是出现考核与管理两张皮：生产、营销、研发等业务部门直线主管在绩效考核工作上，只管自己的任务完成就万事大吉，对下属的业绩表现、绩效沟通、绩效辅导与改进不闻不问。当公司高管或者HR部门对绩效管理工作进行检查时，这些直线主管态度上极为不配合。如此一来，出现你检查你的，我干我的，互不相干，考核与管理成为两张皮，此也叫“绩效管理体外循环”。近日，公司绩效管理分析会上，HR提出这个问题后，老板黑着脸问销售总监、生产总监为什么这样做的时候，销售总监破口大骂说：“老子都没权力管下属，有啥资格说他们！要不你把我们这些业务部门的老大全部打包辞退了吧。”生产总监也借机发牢骚：“财务部、品质部站着说话不腰疼，让他们和我们换个位置试试，要不然，我们生产部也卷铺盖走人。”（当然，销售总监的大骂和生产总监这样的直逼态度，还源自于会议前的一件事：财务部为票据不规范的事情对销售部某员工罚款200元，并说在9月扣部门绩效分10分；生产部被品质部投诉到老板那里，老板骂了生产总监。）

问题一：

请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？

问题二：

哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？

问题三：

如何解决“考核与管理两张皮”？

【已总结，详见38、39楼】（有兴趣者在本帖右上角“电梯直达”输入楼层直接可见。）

bilichen

很好的一个学习例子。。。

lzg043

收藏此帖，来晚了，都讨论完了。。

moon Zhao

为了避免本末倒置，我们的指标由部门职责KPI及流程KPI组织，避免出现各扫门前雪的现象。

rose_8210

常诚 发表于 2011-9-24 23:25
总结之二
问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？从两个层面系统解决：一、理念层面做到：1、缺位的 ...

总结的很到位！
; ]$ k/ E7 q4 O" f% J/ k9 e- M7 V这些措施和理念，是环环相扣，任何一个环节都不能出现疏忽或者纰漏，这样一来，绩效考核则会成功的。

jasmine078

先收藏，再慢慢学习……

锡城风

学习学习

~~#幽蓝#~~

感谢楼主，搬个板凳好好学习~~~~

常诚

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总结之二

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问题三：

如何解决“考核与管理两张皮”？

从两个层面系统解决：

一、理念层面做到：

1、缺位的补位：

也就是完善标准，明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些工作由生产业务部门负责，双方负责到什么程度，对违反现象有什么惩戒措施。也就是有规矩才能有方圆，通过建章建制，从源头上解决这个问题。

2、越位的归位：

尤其是职能部门要转变观念，消除权力欲，树立服务观，为各个部门提供辅导和支持，牵头处理生产业务部门的共性问题，有力支撑生产业务部门的工作。

3、错位的正位：

生产业务部门转变自己的观念，强化管理职责，切实履行对部门的运行全盘负责。不仅是个人自己达标，还要做到团队达标，消除个人英雄主义，通过下属来完成任务。

二、措施层面做到：

1、员工培训：

建立规章制度容易，写写就出来了，但是要把规章制度的内容深入人心，扭转他们心里的陈旧观念，让他们通过培训真正认识到自己的错误。

2、职位分析：

通过职位分析形成职位说明书，具体说明每个人应该做什么。对生产业务部门主管而言，必须对部门管理全盘负责，确定目标、对下属指导培训监督考核的责任。同时要求下属完不成任务，相关部门主管要承担连带责任，做到从书面和制度上厘清责任。

3、组织结构梳理：

这是为了对职能部门和生产业务部门明确界定职能，清晰明确的责权利关系。原则是：职能部门以协调监督和支持服务为主，对公司重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人通用制度；员工业务的管理是生产业务部门的职责，生产业务部门负责对下级核心职能和目标履行检查督导，部门日常工作由直线主管负责。

4、设置指标：

在考核指标上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等等，这样捆绑在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等等，由被服务的生产业务部门参与考核，如此一来，职能部门的服务意识则被强化。

5、共同指标：

比如员工流失率、质量、技术等指标，职能部门和直线部门都有管理责任，需要共同承担，则根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样做，目的就是促使双方都能从大局、全面的角度来考虑问题，时期双方告别对立，坐下来共同商议，站在一个壕沟一个战线上做到双赢。

6、考核流程：

按照谁下达任务谁考核的原则实施。也就是：直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给职能部门；职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据不足进行辅导和培训，成为真正的管理者；职能部门就避免了外行检查内行的尴尬，摆脱了两张皮。

7、激励措施：

激励措施一定要紧急挂钩，促使员工改变自身行为，适合公司要求，进一步把两张皮变成一张皮。

再次感谢参与者的参与与分享！

常诚

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总结之一：

本案例推出以来，得到大家的积极参与和有益建言献策，在此，常诚鞠躬感谢大家的热情参与，殷切期盼大家以后一如既往地支持和参与，嘿嘿！同时，对驻足停留的浏览者说一声：也期待你们的分享，让我们彼此共同进步。

目前3页37楼的回复，大多数谈到了不利后果和产生的原因，对这样的问题解决措施跳出具体案例，从整体现象中来提炼：

问题一：

请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？

1、考核本末倒置：

一般而言，职能部门对生产、业务部门的具体工作不熟悉，导致其检查的大多数是规章制度的执行程度、上级交办的临时性工作任务完成情况等等，只要按时完成就行。如此一来，检查代替了考核。必然地，对生产、业务部门的核心职责与目标做的怎样，效果如何，则不管不问。可是这些内容，直线主管是最清楚的。看看职能部门在实际中的操作：看得见的检查，看不见的不检查。如斯，员工报告没写、迟到了几分钟等无关紧要的事情成了考核重点，从而把核心职责淡化，导致对生产、业务部门员工的职责履行、目标达成情况不能及时评价；业绩好坏得不到合理奖惩，这样何谈改进提升？！于是乎，出现案例中的情形则是必然：怨声载道，绩效考核成为空话。

2、企业内耗增加：

这样的两张皮，导致职能部门和生产业务部门之间很大矛盾：生产、业务部门认为职能部门检查太多，找麻烦，认为自己总是在帮职能部门的忙，而职能部门也抱怨生产业务部门不配合。出现问题就相互推诿指责，导致问题找不到责任人，不了了之。

3、管理者变成业务员：

考核最终的权力交给了职能部门，直线部门失去核心的管理功能，导致热情下降，责任心消失，时间一长，这些管理者就变成业务员，做自己的事情，对下属行为不管理，结果不负责，听之任之，放纵了下属的同时也让自己的管理技能倒退！

4、企业文化变得不健康：

考核结果运用上和奖惩挂钩，搞不好就得罪人，职能部门的人也很聪明，为了不得罪人，经常走中庸之道，合稀泥，采取人治而非法治，只要不犯原则性和方向性错误，员工的考核结果都能得A或者S，老好人成为公司最大受益者，进而导致公司团队不思进取、缺乏责任。绩效考核变成空壳，奖优罚劣成为水中月、镜中花。

问题二：

哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？

1、规章制度缺位：

案例中这样的结果，往往是没有完善的责权划分，员工做得好不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训，让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。如此一来，在公司层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然就不清晰。必要的检查是必须的，但日常监督不能代替考核，靠人盯人来管理，结果会因为标准不一、考核主体混乱、感情色彩等因素让员工对公司权威失去信任。所以，这是出现两张皮的根源。

2、职能部门存在管理越位：

要知道，职能部门的工作重心是监督与服务，服务功能大于监督功能。一般而言，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝着公司期望方向努力，而不是越俎代庖，提直线主管来考核员工。可是，因为权力欲的作祟，很多职能部门把自己定位在监督者上，当自己是纪委、审计部、法院、公安机关，且不断强化这种作用和权力，却很少为生产业务部门的发展而服务。这样一来，职能部门就做了很多不该做、做不了、做不好的事情。实际上，真正应该监管的事情没有做好，譬如规则建立、问题防范等等。再者，因为对全体员工检查工作的量很大，造成职能部门不断扩大规模，机构臃肿、冗员充斥。

3、直线主管角色错位：

生产业务部门主管没有真正理解自己的角色与定位，喜欢做具体事，忙着把自己的工作做好，这样就导致把不该授权的工作放手给职能部门。有些主管不认为部门内的问题比如质量、下属绩效等是自己应该负责的。同时，实际中，很多公司主管的工作与下属的工作没有实现有效关联，两者之间互不搭界，各忙各的。再者，很多生产、业务部门主管是从生产骨干、业务骨干、技术骨干中提拔上来的，就导致这些人以钻研业务忙于救火，甚至解决下属的难题为乐趣。