跨越绩效沟通的障碍

天涯禅师

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       引言

       绩效管理之难，难在沟通，沟通不顺畅，绩效的循环就无法打通，使得绩效考评成为绩效管理的终点，这样的绩效管理必然陷入走过场，走形式的境地。

       场景一：

       某主管在绩效考评结束后，为了完成人力资源部门交代的绩效反馈这个艰巨的任务，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档。

       场景二：

       某主管为了不与员工面对面的进行绩效沟通，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。

        场景三：

       主管：这个月的绩效不怎么好啊。

       员工：（低下了头）恩，是的。

       主管：说说吧，为什么你的绩效跟其他员工相比就差那么多呢？

       员工：主要是因为……

       主管：别找理由跟借口，没做好就是没做好。

       员工：是。

       主管：下个月再不准做得这么差，知道了吗？

       员工：知道了。

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       问题：

         1.以上场景，反应出了在绩效沟通方面存在哪些问题？

         2.如何做好绩效沟通？

zzgzzy

学习了

周末girl

学习了

qxj189810

我们仔细观察案例中例举的三个场景，绩效沟通都在绩效考核结果出来之后——实际操作中，很多公司的绩效管理机制中，绩效沟通部分也在制度的结尾部分，似乎给人这样一种印象：是否绩效沟通就应该在绩效考核结果出来之后（我认为，正是这种错误的印象，导致各级管理者、员工都认为“绩效就是秋后算账”！虽然我们在绩效计划部分也强调要上下沟通达成一致，但是这部分在制度中轻描淡写、一笔带过，实际操作中也无法进行强化）。
从理论上来讲，绩效沟通是贯穿绩效管理的始终的，那么，如何从观念、制度、执行上进行改变呢？或者把绩效结果出来之后的沟通改一个名字，或者弱化这部分沟通，而强化计划制订、过程辅导阶段的沟通呢？事实上，我们的经营分析会、工作计划沟通等，都是绩效沟通。

' I5 Q: ~4 ~, `) l% _绩效应该以结果为导向，以过程为关键。

rose_8210

绩效沟通，要看具体的事情的，比如绩效考核结果沟通、绩效面谈、绩效辅导、绩效计划确立沟通、绩效过程诊断等等。这些不同的事情，需要有不同的方法。楼主帖子说的是绩效考核结果的沟通，那么，11楼的设计就很不错了。其中，得到的启示是：
1、一定要有具体的事情，不能模棱两可。
# v  ^$ t1 f" L3 S) Z; Q% R2、在沟通的时候，拿出事实说话，让对方认可事实。
5 I( o- E% j; N2 P; P0 g3、设计中没有说到不对或者违反方面的情况，是不是意味着：结果沟通只说好的或者对方认可的，对于不足的或者犯错误的，再次安排沟通？若是这样的话，我认为很不错，分成2次，一次认可，第二次可以就不足的地方专门进行沟通，分开讲。这招的做法很不错，避免了为讨论不足或者想批评与结果打分之间的矛盾。

csm8099

真感情好文章。员工和领导间要打开心扉，真诚地交流才会和谐。

吴腊荣

規的只有埋头学的部分

qd991

我觉得常诚版主总结的非常好，一样事情的成功，必然需要天时地利与人和。

锡城风

学习学习

~~#幽蓝#~~

在这里深奥的问题面前，只有埋头学习的份啊