【已总结】招选骨干，人品重要还是能力重要（招聘配置类

markkk2010

　    对于人品和能力孰重要这个问题，想必很多人都考虑过，以这样或者那样的形式讨论过；对于企业而言，在选拔大将的时候，更应该注意这个问题。
       但是很不幸，还是有不少老板在用人时以能力为上，忽视了人品的重要性。
　　老板们梦寐以求的是人品和能力俱佳的人才。这样的人才算得上极品，在人才总量中，极品总是少量的。
　　更为普遍的情况是，人才在某一个方面有所欠缺、有待提升。倘若将人品和能力作为衡量人才的两个重要指标，你是看重人品，还是看重能力？
　　你的身边有吕布吗？
　　三国第一帅哥吕布，“气宇轩昂，威风凛凛”，他的身份相当于销售总裁，有过硬的本领，是行业公认的顶尖人才。然而，得其者最终死于其手。
　　吕布最早的老板是荆州刺史丁原，他还是吕布的义父，两人算不上血缘关系，也算得上是亚血缘关系。正因为有吕布这个顶级人才在手，丁原敢在大堂上推案而出，大骂当时势力最大的集团董事长董卓篡逆。
　　吕布这样能力超凡的人才“勇而无谋”，倘若他的缺点仅仅如此，最多不委任他担任CEO就行了，因为他缺乏战略思维和全局思维。要命的是，吕布还“见利忘义”，人品有重大缺陷。董卓了解了这一点，仅仅用了一匹赤兔马，黄金一千两、明珠数十颗、玉带一条，就让吕布割下了义父丁原的首级。吕布跳槽到董氏集团后，主动拜董卓为义父。
　　吕布的能力的确了得，刘备、关羽、张飞三人联手，战了几十个回合，也赢不了吕布。董老板凭借这个人才，不把各路诸侯放在眼里。
　　说实话，董卓对吕布不薄，不仅给予高官厚绿，还让他当贴身护卫，以儿子相待。然而，人品问题是致命的问题，狗永远改不了吃屎的本性。司徒王允充分利用了吕布的人品弱点，以貂蝉为诱饵，吕布很快见色忘义，将第二个义父葬于戟下。
　　能力强而人品差的人，难以掩盖自己的自负，吕布被曹操的手下擒拿后，对曹操说：“你所担心的，不过就是我，我已经降服你了。今后你做大将，我担任副手，天下就是我们的了。”曹操可能有所动心，于是问刘备的意见。刘备反问了一句：“主公没看见丁原、董卓的结局吗？”打消了曹操的念头，吕布被处死。
　　吕布和孙悟空都是能人，但是两人在人品上却截然相反。孙悟空对CEO唐僧不辨是非很是恼火，却也没有一棍子将其打死，回到花果山后，当听说唐僧遇难，内心却十分难受，即刻出山相救。
　　大集团需要小心组织中的吕布，小老板更要提防身边的吕布。你给吕布一辆捷达，说不定哪天有一个更有实力的集团将奥迪的钥匙送到吕布手上，要他携带公司的商业秘密加盟，利诱之下，如此人品的吕布一定毫不犹豫。

请问：
1.核心人员人品缺乏，对企业有哪些隐形的或显性的危害？
2.贵企业在关键人才招聘选拔方面，有没有权衡过人品和能力问题？
3.企业如何识别人品有问题的“小人”？

国源

我觉得此类问题是老生常谈
一、企业当然是希望“德才兼备”的人才
有才的人是否有德，那得看他在企业内是否得到发挥，有才的人在企业内得不到发挥，在经过努力后还是没有发挥的平台，有才人可能由怨气就对企业而言变得无“德”
有德的人是都有才，有德的人是企业最好的执行者，他做事公平、公证、公开 虽然短时间内会引起一些意见，单长期发展他会得到公众“信服力”，在企业中会成为支柱
有才无德人应该一般从个人简历中和面试中就可以看出，很对口的专业知识，对专业知识的见解很独到，
但从实际问题的回答就可以测试出德  
时间有限！随便谈谈！

gxbgggly燕子

人才的选择要根据公司发展阶段而定，能力和人品都是很重要的组成部分，孰轻孰重，难以割舍。

大道由我

人品也分多种情况，有的不影响公司大局的以能力为先，影响公司大局的以人品为重。

job_helen

台州-0-小冯

看过一篇评论说的是 唯才是举还是唯德是举  
德＜才  如和珅 老板会担心
德＞才 至少老板会放心


手下可以重才
领导还是重德

markkk2010

       盖了40层楼，非常非常感谢大家的参与。
       回到企业核心人才招选上，人品重要还是能力重要，当人品和能力两者只能选择其一时，你会选择哪个？
一、扫视一下我们周围的企业，有很多选择能力的老板和选择能力的情形（第二个问题：招选核心人才企业有没有重视对人品的鉴定）。
选择能力的老板，这样选择有几种情况：
　　1．足够的信心。自认为有足够的把握来应对人品差的干将的破坏力，能够将其破坏性掌控在可承受范围之内，促使其给企业带来的收益和好处大于其破坏力，甚至可以将其降服，至少在一定的时间内将其降服，比如案例中的吕布，丁原通过物质将其相符一段时间，董卓将其降服一段时间，司徒通过财与色将其控制。
　　2．缺乏判断。在能力和业绩导向之下，失去了对人品的判断能力，没有意识到人品对企业长期价值的重要性，直接认为结果才是重要的，对于人品的重要性估计得过于乐观，不认为人品会造成多大的伤害，确实如此，没有吃过这方面亏的老板一般会这么想：这种顽劣的人才岂会落到我手里，我哪有这么好的运气；再说了就算来了，奈何我还降伏不了他，总之对形势作了过于乐观的估计。
　　3．特定阶段的特殊政策。这种情况下，老板对一切心知肚明，在某个需要这类人的阶段，用足对方的能力，然后果断地让对方出局。第一、对于急需招聘骨干人才，摆脱企业困境，走出一片新天地的企业，选择有此才能的人才，显得尤其重要；第二、企业在发展的不同阶段，需要不同的人： 在创业阶段，需要更多的像“吕布”这样的人，能在创业之初打开一片局面，迅速使企业进入状态，生存下来为上策。但是当企业走上良性发展的道路后，“悟空”式的人才，将可以确保企业发展的平稳，有利于树立良好的品牌。人都有缺点，企业在用他们的时候，应注意规避可能的风险，这样方为上策。
二、核心人才人品缺乏会对企业造成巨大的危害（第一个问题：核心人才人品缺乏对企业的隐性和显性伤害）
       先引用威哥1号得回复：
德才兼备，此为人才，招聘首选；
有德无才，可造之才，次选之；
有才无德，比较危险，慎用之；
无才无德，此为废材，摈弃之。
       其次我再引入一个故事：
       花旗银行在招聘人员时，通常会出一些很纠结的题目，让大家自由讨论。1000多位名校毕业的MBA高材生，经过企业层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下10多人，而这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关"人品大考验"得以幸存的却不到三分之一。答案没有对或错，测验的只是人心，银行想知道应聘者的人品和想法跟花旗的企业文化是否契合。花旗银行在全球推出业界知名的"MA储备经理人才计划"，在亚洲培育出多位政界与金融界精英。40年来，凡是花旗MA出身的经理人，"品德"都是他们得以击败竞争对手脱颖而出的最重要关键。
       1.有才无德更容易闯祸
　　前美国德州仪器总裁兼执行长佛瑞德指出，经理人员即使很聪明、有创意又很会替公司赚钱，但如果他不诚实，则他不仅一文不值，对公司反而是相当危险的人物。佛瑞德对诚实所下的定义是：当经理人发生难以预料的事情而无法达成承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成的原因，并竭尽所能去减少对方的损失。
　　企业最大的资产是人才，一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要。事实上，无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。曾经，美国朗讯公司以迅雷不及掩耳的速度，开除包括中国区总裁在内的4位高阶经理人，因为他们涉嫌违反"反海外腐败法"，以行贿方式打通中国市场的人脉。此次朗讯决心壮士断腕，无非是担心陷入"安然第二"的危机。
　　2.人品攸关企业永续竞争力
　　企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决胜负的关键，往往掌握在品德手上。
　　跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司后，发现尤其在提供无形服务的业务竞争时，影响客户最后采购决策的因素，往往是口碑和信赖度，而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。
　　IBM制定的9项用人标准中，有5项跟品德相关，即具备"勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合"的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用"带兵集体跳槽"的主管，因为"有道德瑕疵"；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为"今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出走。"
三、第三个问题的总结，我就引用sungy03的回答，非常之好。
       针对第三点如何辨别人品，确实挑战性十足，毕竟人心隔肚皮，日久见人心，再加之操作成本高，仅适用于核心、中高层管理人员。
       尝试如下：
    1.见微知著：
    1.1通过笔试或人机交互的电脑测试进行诚信测试，运用外显形、个性和陷阱式的测试方法对候选人的可靠性、责任感、诚实性等特征进行分析甄别评估；
    1.2诊断性面试：在掌握初步评估报告的前提下，结合简历履历的特点，对候选人进行全方位、面对面的面谈，通过对显形---衣着、气质、声音目光、手脚动作等观察记录，进行压力式或循环式的追问，了解其逻辑性、自信心、细节完整性等，同时考察其工作经验的信度和效度，更多依靠面试官或面试组自身专业素质和业务的丰富程度，去推敲业务整体宏观思维、工作分工监控、操作流程、异常问题处理等；
    2.借助外力、背景调查：通过现有公司员工摸底、电话调查、当面访问，甚至委托第三方调查公司进行摸底了解性格人品绩效业务水平；
    3.实践出真知：无论是笔试或是面试，只能代表一种倾向性和可能性，更好的甄别还是依靠现实岗位角色的操作和历练，建议岗位给与一定的考察期，最终结果由部门直接主管评定，下属或同级部门辅助意见，一同交由上上级领导审批，方可正式任命上岗。
识别人品：最保险莫过于高层领导推荐，同时结合圈内消息灵通人士佐证，当然，考察离职原因和求职动机应该是最大的突破口。
       老板在用人时，需要将人品提到一个重要的位置。对任何一个人而言，能力是有成长空间的，人品却没有。当一个人形成了某种恶劣的习性后，很难通过企业文化来进行改变，除非他遭遇人生的重大变化而自我顿悟。如果企业忽视人品因素，一定要通过合理的制度设计来避免被钻空子，提高恶意透支企业价值的惩罚力度。
　　能力是可以逐步提升的，就像所有事业有成的大老板一样，初入市场时也是所知甚少，在摸爬滚打中慢慢高瞻远瞩起来。当一个人的人品没有问题，并且有好的心态，善于学习，而组织又能够提供学习机会，能力提升几乎不是问题。

wxb_3

关于德、才的问题。企业处在不同的发展阶段，使用不同的人，而不应该以为拘泥于-------RP至上。
还有就是如何管控的问题，毕竟人性本善！

周末girl

有德有才--优选；有德无才--培养，非常赞同这句话

sungy03

一叶碧云 发表于 2011-10-5 23:52
http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=353666&page=1#pid2141072
这是那次辩论的链 ...

链接过之前辩论的精彩内容，云叔的点评一针见血、逻辑剖析得霸气十足，佩服！！
感谢MK的话题延续，不是单纯的比较，而是深层次的探讨.
针对第三点如何辨别人品，确实挑战性十足，毕竟人心隔肚皮，日久见人心，再加之操作成本高，仅适用于核心、中高层管理人员。
尝试如下：
1.见微知著：
1.1通过笔试或人机交互的电脑测试进行诚信测试，运用外显形、个性和陷阱式的测试方法对候选人的可靠性、责任感、诚实性等特征进行分析甄别评估；
1.2诊断性面试：在掌握初步评估报告的前提下，结合简历履历的特点，对候选人进行全方位、面对面的面谈，通过对显形---衣着、气质、声音目光、手脚动作等观察记录，进行压力式或循环式的追问，了解其逻辑性、自信心、细节完整性等，同时考察其工作经验的信度和效度，更多依靠面试官或面试组自身专业素质和业务的丰富程度，去推敲业务整体宏观思维、工作分工监控、操作流程、异常问题处理等；
2.借助外力、背景调查：通过现有公司员工摸底、电话调查、当面访问，甚至委托第三方调查公司进行摸底了解性格人品绩效业务水平；
3.实践出真知：无论是笔试或是面试，只能代表一种倾向性和可能性，更好的甄别还是依靠现实岗位角色的操作和历练，建议岗位给与一定的考察期，最终结果由部门直接主管评定，下属或同级部门辅助意见，一同交由上上级领导审批，方可正式任命上岗。

识别人品：最保险莫过于高层领导推荐，同时结合圈内消息灵通人士佐证，当然，考察离职原因和求职动机应该是最大的突破口。