如何让绩效计划成功落地

天涯禅师

        绩效计划是绩效管理的第一个步骤，也是绩效管理能否成功实施的一个关键步骤。而不少企业往往在绩效计划这个环节出了问题，导致整个绩效管理陷入失败的境地。
       前阵子听一个服装行业的HR讲了这么一个故事：该公司总经理给公司定了个目标，营业额增加15%。于是要求主管营销的副总承担17%的营业增长额，副总身感老总的压力，于是要求各区域经理承担20%的营业额的增长速度。各区域经理觉得上级的担子有些重，于是分到各城市经理头上，要求每个城市经理的保证营业额增长在23%以上。城市经理于是要求所在城市各个店长营业额增长25%以上，店长见状，脑袋一拍，那每个营业员得保证营业额增长30%。
       从这个故事中，我们发现有意思现象：总经理居然跟营业员是背负的同一指标。据说这家公司的营业员经常流失，原因是完成不了绩效目标。弄得店长整天提心吊胆，身怕自己的营业员走了，毕竟招新人也不容易，人少了，绩效目标更加完不成了。
       从上到下，没有一个人对自己背负的绩效目标胸有成竹，都对绩效目标担心的很。
      问题：你从这个案例中看到了什么？如何解决遇到的问题？

文泽3399

我从这个案例中看到:       
0 U4 Q" E) T) B  L3 z9 b/ U' ^" E        绩效计划是绩效管理的第一步，也是绩效管理能否实   
  q+ P  m" A! y   现的一个关键步骤；
* `0 l' }/ E6 l6 L        科学合理的绩效计划有助于企业绩效管理，有利于企
   业的发展；
6 {" D* M8 a2 u5 T+ ] 3.管理者与员工的双向沟通能够保证绩效计划的科学合  
   理与有效性；
解决方法：
" N7 }9 v, h7 N+ z. w9 m, O. W        1.在绩效计划的准备阶段：要注重信息的交流与员工的
          动员，即让信息不仅能够至上而下传递，还能够之下
' E% ~. R" U4 U! _4 b# K& {6 t          而上传递；要让员工了解他们自身的目标，也要让他
. g# ?9 g2 p% {, E# p          们了解与其个人相关的信息。
        在绩效的沟通阶段：要强调计划的双向沟通，让员工
7 d3 B7 T- k3 C, L3 V( ^      参与自己绩效目标和标准的计划过程，确保员工在绩
      效周期中有效的执行计划。
& k! e, }' A& M        3.在绩效计划的制定阶段：要保证绩效计划与组织战略
         相适应，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相联，
         管理者对员工的工作任务、条件、权限已达成共识，     
         管理者对员工工作过程中遇到的困难能提供帮助；同
" v3 x# U- t$ Y1 k, d+ i4 o         时，也要保证绩效计划的实效性，能随着企业的发展  
! `" `5 S; W5 I# X: a! w% K         不断补充新的内容；最后阶段性目标和年度目标结合起
         来，这样可以有一个反馈和自检，以便修正和提高阶段性  
7 j" `& z$ i! _: _- p         绩效水平。

碧池生春草

有些时候，绩效考核让员工觉得是老板拿来扣自己工资的借口，员工就讨厌老板，也恨人力资源部的人。
对于做绩效考核，我认为如果是还没有做绩效考核的企业在开始时一定要注意宣传，否则真的很容易引起大家对绩效的认识和误解，认为是扣钱的工具。在设计绩效时先从简单的开始，让员工觉得绩效是合理的，易操作的，公正的，才会接受绩效；之后的绩效就不能只是设计些简单的项目了，一定要和企业的规划和当期的目标结合起来，注意权重的设计，而不是简单的任务额+回款额（虽然我们公司现在的绩效就是如此），真正做到劳有所得，激发员工进取的心态，促进企业的规划发展（不好意思，在喊口号了）

sh1985l

很多时候公司的目标就是老板一句话而已，源头不正，下面怎么能完成

常诚

这个问题，自搬到群里讨论的时候，部分会员如：隔夜茶、烟儿提出自己的建议，分享如下：

1 i/ r' B- w+ _/ K5 j

隔夜茶：
/ n) s+ b& I; h2 Z# Z+ c关于这个案例，说说我的看法

首先是目标分解存在问题，没有根据具体的情况将目标合理分解，这种简单的比例增长，大家都会。

目标市场的增长，有哪些因素有关系呢，和公司发展的销售战略有关，和公司资源支持有关，和管理人员销售人员有关，只是简单的比例增长，存在问题。目标分解不合理。

目标分解要考虑的因素不仅仅是内部因素，还有外部因素，简单的比例增长比较单一，解决不了考核的实质目的

其次：越到基层岗位，除了直接的目标指标外，需要的是他们的行为、过程考核。为什么销售人员有压力，是因为没有把握，是因为他们不知道如何销售才能提高他们的业绩，而不仅仅是努力

越到基层，管理人员要将公司优秀业绩人员或者目标人员的优秀行为描述出来

告诉他们，你们通过这样的努力，也有达到的可能。

这样他们心里才有底，简单的分解目标，他们的离职率能不高吗

换句话来说，生产一线员工的产品合格率，我们主要是通过工艺改进来提高，而不是仅仅依靠员工的自觉。
* d) j; H" p6 _+ ~! S( Hjulie：
对症下药才起效果
; Z4 j# X! F$ @: m隔夜茶：
而且优秀员工的行为描述对大家是公平的，是有可能的。假如，我们作为管理人员，单位有某个人员，因为他救了落水儿童，因为他抓了小偷，你们是奖励还是不奖励呢，奖励又要如何奖励呢？

碧池生春草：
看了隔夜茶的分享，我现在终于明白了我们公司的增长率是怎么出来的了
隔夜茶：
- N8 p; x% M- r0 b/ T% i其实这个表现设立奖本身没有错，但是怎么奖是值得大家思考的。为什么呢？因为这种值得表扬和鼓励的行为是偶然的

有可能，大家会不以为然，因为这是偶然情况，心里想，如果我碰到这种情况，我也能做得到。

我们对于基层人员，如果将优秀员工的行为具体化（这种行为是大家努力都可以做到的），并且总结出来，供其他员工学习，奖励他们努力达成。

或许能够解决案例的部分问题，个人观点，供大家参考。

烟儿：
赞同隔夜茶的分享。老板可以定一个目标 ，但是总经理给中层目标的同时，应该要对各项资源进行规划和合理配置，并结合内外部环境分析，给出具体的方向。而中层给基础任务的时候就更不能只是简单的一个数字了，更重要的是具体的实施办法和过程/行为管理。   

最好是阶段性目标和年度目标结合起来，这样可以有一个反馈和自检，以便修正和提高阶段性绩效水平。

  
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gxbgggly燕子

绩效在中国普遍需要但效果不好，综合因素有很多，其中社会因素和人文文化是最重要的，还是切合管理目标，重结果进行考评吧。

少寒

我觉得绩效要切合实际的比较好，不能整的过高或过低，这个是典型的争得过高了，绩效就要像那桃子都猴子，桃子的高度就是绩效的标准，这个高度要合适，就猴子努力跳一跳刚好够得着，就是最合适的标准

niushipeng

作为管理者，这样的绩效指标分解是极不负责任的，结果是可以预料到的。作为指标的承担者，首先要分析指标的可行性，再分析指标分解的可行性，最后还要分析分解下去指标的可行性，再辅以宣传、辅导！

daijianghong

目标下达的同时应该给予相应的资源支持。只定目标而不提供相应的资源支持，下面当然会感觉到压力。

花开彼岸

感谢各位大大，受教了