HR经理如何管理“刺头”下属？

天涯禅师

        不少HR经理都会有个困惑：我该如何带好自己的团队呢,如何应付内部团队的“刺头”下属呢？
        昨天与一位HR经理吃饭聊天，谈到一个问题，她对自己的下属很头疼。我让她介绍了一下公司的基本情况。备注：这位HR经理是国内某名牌大学人力资源管理专业硕士学历，有近5年的工作经验。
         这位HR经理也刚进入公司几个月，该公司属于IT行业，有近300人，人力资源部设置经理1名，其成员有5人，各个模块都有负责的人员。
         另外两个月前招了一个人事专员，从事人力资源6-7年了，但属于那种智商和情商都很低的那种，要不然不可能一个大专毕业，出来混了6-7年还在做助理、专员类的岗位。
          现在HR经理头疼的事情就是这个人事专员。处处给自己捅篓子。典型事例如下：
          事例1：HR经理让其统计公司小型图书室的书籍，结果她统计出来后，就直接把缺少图书30本的报表发到分管副总那去了，分管副总马上把HR经理叫进去训了一顿，认为图书管理太乱套了。该人事专员则在背后偷着乐。
          HR经理郁闷的地方，人力资源内部出了问题，大家要想办法解决，而不是把问题上交。更可恨的是越级汇报。
        事例2：经常越级汇报，动不动就把一些事情捅到副总那去了。HR经理告诉她不要越级汇报，该专员理直气壮，咱们部门另外两位同事不是也经常有越级汇报的情况吗？HR经理告诉她，另外两个同时越级汇报是经过我的允许，而且他们汇报的事情是副总需要了解更详细的事情。该专员听不进去，依然我行我素，很多事情都不经过HR经理直接桶到副总那去。
        事例3：HR经理安排其统计培训结束后的调查意见，结果她就在EXCEL表上胡乱填一些。表格做的非常乱。HR经理于是让其做的规范一点。该专员以调查问卷本来就很乱，我做成这样就不错，你就将就着看吧。HR经理很无奈，只好找她要回原始问卷自己统计。
        事例4：HR经理平时给这位人事专员安排工作，总喜欢找理由，找借口，比如安排做报表，则找理由最近忙着统计考勤，没时间。次数多了，HR经理也就心寒了。
        另外有个情况需要说明的是，该人事专员进公司才2个月，正处于试用期。试用期约定的是3个月。
        该人事专员不是HR经理招聘进来的。为分管副总所招聘进来。分管人力资源部的副总是个HR外行，同时还分管市场中心。该副总对权利抓的很紧，招聘的最终拍板权在副总这里。
        HR经理的困惑：这样的公司该不该留，这样的人事专员该杂管？
         我听完她的介绍后，我为了更好的提出解决办法，问了她几个问题。
        1．这个人事专员是否是副总的亲信或者关系户，副总对她印象如何？
         答：副总不是关系户，但这个人事专员是副总最后拍板录用的，副总对这个人事专员的表现也不太满意。
          2．这个人事专员与人力资源部内的同事关系如何，与其他同事关系又如何？
         答：这个人事专员与人力资源部内部同事关系不怎么好，在工作配合方面，其他同事对她并不满意，但最近处于即将转正的关节时期，刻意的跟人力资源部的其他同事搞好关系，比如一起吃饭，一起聊天啊，期望内部同事对她有个好印象。人力资源部内部同事很多都是老员工。
了解完情况后，我对这位HR经理这样的几个建议：
          一．关于是走还是留方面。
         我坚决反对这位HR经理离职，我说做HR无论在任何公司都会遇到复杂的人际关系，逃离了这家，下家难免会出现类似的问题。这家是刁钻下属，到了下家说不定是野蛮上司。逃永远是弱者的表现。我跟她说人在职场的头十年，将会是你遭遇职场各类问题的十年，十年之后，你遇到的所有职场问题将会是你十年前的重复。你愿意十年后再出现类似的情况时，你依然拿不出解决办法吗？退一万步说，即使你打算辞职，你也要在解决问题上折腾几下，无论你解决这个问题的招数多么的滥，至少你尝试过了，你就知道原来这种解决办法是行不通的。这也是经验的积累，逃跑永远不会有经验的积累。
          二：如何搞定这个刁钻员工。
          我给她提出了五步走的战略：
          第一步：收集归纳“罪证”。将这个人事专员的所有不合格的表现，全部记录在案。
          第二步：与分管副总沟通，拿到尚方宝剑，防止员工拿副总做靠山。因为这个人毕竟是分管副总最终拍板招聘的。先入为主，让副总谈谈这个员工的表现，接着HR经理谈对这个员工的看法，将这些罪证全部一一罗列，还是那句我一直强调的老话：事实和数据是唯一能说服老板的最强有力的工具。这么多的罪证面前，副总自然也会认可HR经理的想法。以我的经验判断，这个副总在你强有力证据的面前，90%的会认可你的看法。那么你就顺势的告诉副总，这个员工正处于试用期，如果这种表现继续下去，我想跟她解约。副总也半多会同意。稍微有点常识的副总都会遵循直接上司的用人策略。但不怕一万，就怕万一，万一这个副总觉得暂时不辞职，虽然表现不好，但也可以将就。我觉得HR经理应该将用一个不好的员工的坏处列举一下。比如对整个HR团队的影响……等等。相信副总也会被说服的。如果这样都还没有说服副总，那我估计这个副总只有一种可能：就是对HR经理有意见！
         第三步：分下面两小步
        1。如果副总同意HR经理的意见辞退该专员。
        措施：找该专员谈话。对她的工作提出新的要求，如果不改变这种做事的态度以及工作的方式，很难继续留在公司。
        2．如果副总不同意HR辞退该员工。
         那么赶紧想办法改变在副总心中的形象。这又是一个话题了……不展开说了。
         第四步：辞退该专员，招聘新人。
        我始终觉得人的态度有时是很难改变的，就如同这个专员，对HR经理明摆着就是不满，你指望一个月内改变这是不可能的，6-7年了还在做专员，也已经说明其能力有问题了，态度能力一样都不行的员工不能留，留下也是祸害。除非在接下来的这一个月出现奇迹，这个专员态度180度大转弯。
         第五步：招聘新的人事专员
        这次招人事专员的时候，一定要把好关了，不要出现类似的情况。如果你辞退一个人事专员，副总可以理解，再招聘一个不合适的，再辞退掉，副总可能觉得你HR经理是不是有点问题了。
        写在后面的话，HR经理作为HR团队的负责人，如果内部都不团结的话，很多工作是很难开展的，HR经理的第一个能力就是团队合作的能力，能凝聚人，内部人都聚拢不了，谈何去凝聚整个公司的人心呢？
        对于HR“刺头”下属的问题，大家还有什么高招吗？

Superion

一个很简单的方法，骂。绝对有效。受不了骂自己就走人了，受得了就证明还是很珍惜这份工作的，还有潜力可循。

大眼睛国王

"我始终觉得人的态度有时是很难改变的，就如同这个专员，对HR经理明摆着就是不满，你指望一个月内改变这是不可能的，...态度能力一样都不行的员工不能留，留下也是祸害。"        
"写在后面的话，HR经理作为HR团队的负责人，如果内部都不团结的话，很多工作是很难开展的，HR经理的第一个能力就是团队合作的能力，能凝聚人，内部人都聚拢不了，谈何去凝聚整个公司的人心呢？"
___写的太好了，受益匪浅！最近也遇到了同类型的事情，看后学习改善之。

江边一碗水

    楼上回答的大都是对”刺头“的建议，本就谈谈对”去与留“的看法吧：
    1、就以上问题，本人认为，仅与副总沟通是远远不够的，一个企业管理者，可以不懂专业，但必须懂管理，”越级汇报“的问题不是”人力资源“的问题，而是企业管理的问题；如果副总不能帮助”越级“员工归位，那该副总就不仅仅是”不懂HR“了，而不”不懂管理“了；
    2、分管人力资源的副总，是否属于企业员老，是否必须老板亲信，是否短期（三年）内不会调离本岗位，是否在处理其他管理问题时，同样以”刺头“问题的方式处理，如果这样，那样对副总的”管理方式“就要表示怀疑了，他或许是营销人才，但未必是管理人才；
    3、该HR经理在该企业的目标或需求是什么：为薪资？为学习成长？为增加经验？为寻找机会？。。。。。。本人认为，如果该HR经理在该企业还有未实现的目标，但此目标与直接上级或直接下级的关系不大，或者说没有直接关系，那根本不存在讨论”去与留“的问题；如果短期内无法处理好与上下级的关系，且无法达到或预期达到本人的事业目标，那也无需讨论。
     综上，本人认为，一个HR对个人的目标，对企业的目标是否明确，如果明确了，”去留“自有定，如果不明确，那去下一个企业同样是不明确的。

ara

从工作实际入手管制

ann21

楼主分析地很好，一个工作几年的HR专员这种工作态度太差了，这个专员的职业观都没有了。。。

yolandamoney

学习了，谢谢

zhujianli2011

zhujianli2011

用人之长天下尽可用之人，用人之短天下无可用之人
所以，只要善于用人，我觉得没有“刺头”

tigerben

俺认为：案例中的刺头根源就在公司权责不分明，再次就是HR经理自身原因了。
公司为何允许或放纵这种越级汇报，副总在默许呀。自己的下属你都丧失话语权，你还能担啥责呢？再说，自己HR的公司干好了，他能越级汇报个啥？你下属不能按要求完成工作要求，你都无法或无权治理，还干啥？