集团如何对不同的BU实现有效HR管控？

常诚

前不久，中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】对“集团人力资源管理政策上如何实现对不同BU的管控”话题进行了讨论。该话题讨论内容，分享如下：
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JOY：

背景：某移动互联网企业，今年开始分拆BU化运作，BU的划分主要是根据产品和业务类型进行划分，目前BU有些相对成熟并且独立运作，有些属于比较新的。  针对各BU的管理，目前大的思路是集团管控模式，但是要保证各BU有相对自主的权利。

   在这个背景下，人力资源对BU的管理应该如何操作？

常誠：

集团管控模式，有三种，一种是战略型、一种是财务型，一种是操纵性的。你们公司是属于哪种类型？

财务型，基本上是放手不管的，只要利润和现金这些，运营控制型的，就是连买拖把这样的鸡毛也需要总部来批准。战略型的话，那么就是这两种之间了。
那么，在这种情况下，你可以看看你们公司的管理风格是怎样的，高管喜欢事无巨细，那么就是操作性的了。这样的话，你们公司的人力资源管理，对BU上，刚才说到了相对独立，那么，我建议一些，比如说：在招人上，划分权限，文员、基层这些人员的招聘录用权放在BU，而中层以上的人员录用权放在总部；再比如，公司对所有的HR表格进行统一，只有一个表格，而不是你做你的表格，BU做BU的表格。

JOY：

针对人员的管理方面，因为现在成立了组织成长部，对BU的核心团队的管理权利放在了集团。

针对常诚后面所说的，我往大了理解，是不是人力资源的整体政策需要统一，各BU下的人力资源管理的制度需要经集团审核

其实，现在有个大的思路，对下面不管细节，按照财务型的模式操作，对人力资源的管理，只管理个BU的编制和人员预算。其他的下方，这样操作会不会有问题？特别是现在各BU比较新

smile：

集团要有统一的制度、统一的流程，实际操作可以放权下去

敏：

是的，否则总部根本忙不过来

smile：

定期每月要求上报人员汇总信息等，总部来监控

JOY：

现在的情况是没法做到统一，各BU所处的环境不一样，没法定一个统一的标准进行规范

smile：

哪方面统一不了，在流程设计上稍作宽泛式

JO：

打个比方吧，比如我新收购了一家公司，纳入集团，他就是一个新的BU，那对于这个BU的管理和其他BU的管理应该是不一样的，如果要集团管控，从集团人力资源角度看，我们应该管哪些？哪些往上收，哪些下方？

常誠：

这个属于并购人力资源管理了。

JOY：

所以说嘛，各BU很复杂，没有标准。现在想向大家请教个思路？各BU按照类别划分，根据不同类别划分不同的管理方式？

常誠：

不可以的。刚开始的时候，也许可以妥协一点，抓住主要的，但是时间久了就有问题。看你们公司的并购而增加的BU。那么，这时候，HR政策都没有统一出思路，已经滞后了，那么这个时候你再采取分类管理的方式，那么，今后的问题就可能导致：总部对BU的失控。

JOY：
从集团角度看，下面的各BU，有处于创业期、有处于发展期、有处于成熟期，有处于衰退期。现在有些BU已经失控了，管的多，BU有意见，管的少，感觉又失控
& T* N. S3 N/ k" ysmile：
6 c5 K7 r6 |8 i" G& L' d这个不是一次就能到位的，主要看你们并购后老总是想如何整合？战略、销售、技术、人力等方面，力度和强度都要考虑
常誠：
; Z! w4 S" ]& ~/ M" N. j+ _我刚才说了一些建议，HR政策上无非就是选育用留4个环节的资源分配问题了。你把这个研究一下，看看公司的实际情况。哪些BU应该拥有哪些资源，公司总部是不是许可，如何协调。

Smile：

我公司今年就并了2家企业，我们先从主要方面下手，现在先是营销、技术整合，其他管理还是各自按各自的，会逐步搞

JOY：

smile，那人力资源这块，你们是怎么走的呀？

smile：

一步到位，企业会死得快，而且原有员工人心会散。

彩红：

JOY，关于这个集团管控人力资源管理的问题。

我个人觉得，其实说白了，就是划分好集团总部、事业部HR的职责。

另外极其重要的一点就是人事授权。把权限划分清楚。哪些事，什么级别的人员，要集团总部。哪些是事业部可以自己搞定的。

关于你刚才说的事业部处于不同时期的，公司可以根据一定的情况划分一级事业部，二级事业部，三级事业部。

各级别的事业部，划分不同的人事授权。

成熟的事业部，可以相应给予更高的授权。

刚设立的，就要收得紧一点。

Smile：

同意彩红的说法，不要把所有的权都撰在集团手里，那样工作量会很大，只要把握关键的把控点就好，比方财务审批、采购等，采取关键部门领导由集团派，整合的关键有时也要换血。主要看你们要用多大的力度

JOY：

smile，其实现在我们正在操作的，就是彩虹提出的这个思路

彩红：

事业部的头，财务、人力负责人的考核权要抓在集团。

smile：

这个一定是要的

JOY：

只是现在，我们没按类别划分，而是对每个BU都设置了授权体系，现在针对授权体系，我们有些地方纠结

smile：

就是说下面的企业是也职能齐全的子公司的形式是吧？有些人还是延用原来的人员，有些地方配合度不高？

JOY：

财务，这条线是完全垂直的管理，下面BU不设财务部，而人力资源这块，有些设了，有些还没设

彩红：

这样不好操作。很容易落人话柄。人家一句话就问倒了。凭什么给我们和他们的授权不一样啊 分一级，二级，三级就好办了，你的情形就是符合几级，该不该设HR，设了HR有什么权限。都有标准。没话说

smile：

要不就都延用原来的，只要审批流程发在集团，要不就设立。我们是延用，但权限在集团，要定期上报，了解情况。要看你们的企业的具体情况，有些整合的工作不是很好进行

JOY：

有些有历史原因，比如以前非常独立，后面合入集团，那边是人力这块职能是健全的，针对这块，现在怎么授权，有点纠结

彩红：

纠结在哪?可以说一件事来看看

smile：

既然健全，就正常人事流程都由下面来做，最好不要搞到自己手中，规定时间点，上报数据，每月要分析报告，然后高管的一切管理放在总部。有个完整的薪酬管理流程就好

JOY：

关于彩虹提到的纠结点：比如：打个比方：某个人在集团内部调动，从集团下到BU，以前在集团职级为7，经理级；到了BU，因为政策不一样，他在那边可能会直接到总监级。为此，我们就会纠结，未来BU的各项政策和集团要不要统一？

彩红：

这不是升职吗？

JOY：

因为前面那个问题，从HR角度看，当然会说，因为集团和BU政策不一样，职级对应不一样，但是其他很多人就会质疑，集团的人员调动和晋升，是不是没有规则？或者是可以随意操作？从经理到总监，中间还一级高级经理，公司不允许越级晋升

smile：

集团下派的人员工资还在集团发，算集团编制不就好了

JOY：

不是下派，而是调动，编制算他们的

smile：

我们财务经理、内控经理都是集团下派的，工资和待遇都是集团发放，不在下面子公司编制

彩红：

职级和管理层级集团统一规划。这应该是基础。不然许多流程都会走不通的。但你说的，允不允许越级晋升。这是另一个问题。或者是存在越级晋升的，要求高一级授权审批。也可以的啊

smile：

这样就不会有问题否则就面临个问题，你是要把下面的工资水平提高还是变动他们的层级

JOY：

这只是其中一个例子，因为同属一个集团，如果这些政策不统一，未来还会出现很多这个问题。从集团角度看，是越级晋升，从BU角度看，不存在这个问题。 BU的人力政策，没有规定不允许越级。这就是现在我们纠结的点之一，未来BU的人力政策和制度，集团要不要统一？如果统一，怎么统一？ 还有薪酬，也碰到类似问题

彩红：
2 ]6 O8 U- L2 e" J0 K  f这个要不要统一，看你们的实际需要。要统一的话，还是有挺多工作要做的。职位职级序列统一。制度流程根据集团的进行修订。够脱层皮的了
! N% `7 f9 |/ G3 nJOY：
统一就牵涉到利益了，BU配合不配合？俺一点信心都没有
! V& k0 v* ?- b" y1 T8 C* T4 b彩红：
$ ?2 y$ O/ L; n  g9 F4 {  K) b这事归集团的人力副总，总监考虑啊。
% [% u5 G7 }  i/ ^1 C+ `; `$ [JOY：
& D- v) S% k2 w+ [; P* ?0 u我们现在是把他当案例来讨论的，以上事例，纯属虚构,如有雷同，纯属巧合哈！
彩红：
集团人力要拿方案的。方案当中就要对集团与事业部的人力部门架构、编制及人员归属、职责、权限、和制度流程的整合分别进行说明。方案经过了集团领导审批，他不配合得说出缘由来。
0 Z- i) F& @0 hJOY：
0 s; K5 R; k% n" H5 ~& k方案是必须的，只是方案中，某些细节纠结而已，方案是领导的事，本人只是建议而已，哈哈

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这个有关集团对不同BU的管控话题，还没有完，期待您的继续：除了上面讨论中所谈到的方法之外，还有哪些办法能实现集团对不同BU的有效管控？

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xuening1216

这个没有接触过,进来学习

五月微凉

把所有职权放在总部 权利不下放  这样发展会受阻、、、总部会很辛苦

你若成水

本集團公司在海外有7家子公司，HR管理模式有集團統一操作，也有各site內部自行管理，要看點和面的關系，以及最高領導如何看待HR工作，及HR對公司發展所起到的戰略意義在哪裡，再去權責利分清。不是每家公司千偏一律，也不能太多模仿。
若有時間，我可細說我們集團如何運作，最近比較忙，實在沒時間上網。抱歉！
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chinahua

现在知道了"BU"这个名词，看来还是要不断的学习，谢谢分享！

wushijun

没有接触这块，个人有些看法，常诚老师说的三种集团管控模式是否可以同时进行，人员的招聘、责权分配、战略路线，财务管控、营运模式，都有总部管控，每个分支机构，实施交叉管控。个人想法不成熟。

baiyunwangjing

我以前的集团公司就是分级别管理的

junren0618

谈一下我们集团公司的HR管理模式与大家分享一下：
1) 集团总部与所有分子公司（可以等同于BU概念）在人事管控模式上达成以下一致：一是必须接受总部的总体人力资源管理方针与政策，基本上所有的人事制度、表单、流程由集团总部统一部署，涉及到地方性的政策不同，可由当地的HR进行集团申报审批。集团HR对LocaHR有任命权，而分子公司总经理对LocalHR有考核权。
3 p  \% @  G5 ^7 ]7 T4 C9 {2) 对于新建立的分子公司，从一开始便是传承总部的所有制度，新成立之初的关键部门以及总经理、HR负责人和财务负责人都是总部派设的（待公司正式运营入正轨，制度执行稳定后再由本地化管理人员接替）
3) 并购企业而言，会有总部专派的由人力资源、财务、供应链以及内控内审组成的项目小组派至分子公司，进行制度体系调研后的整合（整合时期会随企业的实际情况而定，但最终结果是必须贯彻执行总部的机制）。相关部门负责人倒不是全部撤换，也是根据实际情况而定的（在整合过程中不胜任的或不得力的将会被撤换）

lindatangwh

任何事情在处理之前及处理的过程中，都不可以忘记目的。
集团把控也一样。
# E: M3 ?( C7 f0 p为实现集团把控，一些必要的数据及时归纳上报，以及下派人员去监控了解情况都是必要的。
在人力资源这块，赞同楼上的事业部分级的做法，同时可按照事业部的发展阶段的不同，制定不同的人力资源发展计划，对目前不能统一的部分，分阶段逐步的实现统一，但是完善的统一制度一定要做出来。
这个案例很经典，有利于提升HR的视野，学习了。。。

bigbig009

这这东西同国家一样，统久必分，分久必统。
随着企业发展经过不同阶段，集团管控模式也会被动地随之发生变化。集团和子公司或BU之间各自都是相对独立的，他们之间有共同目标，也有相对对立的利益点。
, T. z0 D* j9 Z过强的集团权利会导致各BU或子公司对集团产生抵抗力，导致办事效率和效益降低；各BU或子公司权利过强，会导致集团公司权利架空，不利于统一号令，也会导致集团公司总战略难以实现。
$ }  v3 S$ @/ o9 w/ ]9 j常诚的观点也是对了，关键是大老板想用哪个模型来管控整个公司。这是需要一个比较长的过程的，并且会不断地调整。