有为元老渐入“冷宫”，如何扭转？

常诚

A，35岁，某民企营销总监，已和公司一起成长了8年。

其25岁大学毕业之后，在历经2年较为频繁地换工作中，认识了某民企老板C。可能是因为年龄的原因，更有对某个行业的热爱，两人相见恨晚。遂，C邀请A一起创业，到C的公司任职。A答应。

创业期，虽然C也亲自做销售，但其业绩始终不及A。后来，随着公司成长，A的职位也由最初的销售员做到了营销总监，其的营销业绩更是公司众多营销人员中名列第一，与同行公司的营销人员相比，更是常胜将军。

也许是因为和C一起创业的缘故，A经常在C面前说话直白，没有考虑到C的面子或者环境因素，A的有些话说出来之后，导致C经常尴尬。加上A本人的个性上，算是一个炮筒子，有啥搁不住，就直筒倒豆子，没有顾及别人感受；再者，A智商虽高，但在情商上有点低。这些，在创业初期，C不以为然，但是现在企业做大了，加上C较为注重老板身份，对A的这点有点犯困。

现在，快到年底，A的营销业绩与以前相比，败下阵来，不再是公司销售王牌；和同行公司的销售相比，其营销数据也显得较为劣势。细分落败原因，有个人和家庭因素，也有市场因素，还有公司政策因素，等等。于是，C就想利用这个事情，逐渐采取措施排挤A出局，比如：将其薪酬单方面降低；削弱A原有的审核定价权；减少A负责的产品系列；将营销部门从原有的几个拆分出来，组建新的事业部；等等。

A在C的第一步动作就感觉到了，但是因为自己的营销数据确实不好看，也没有说什么，默默接受了C的系列措施。同时，A的心理也没有因为C的这样举动而影响自己，变得消极，而是自己也在做深刻反省，拿出整改措施，争取在年度结束之前和在明年有一个好看的营销数据。

但是，最近C的一个决定让A产生了忧虑：C提拔A的助手B作为A职位的替代者。

对于B，因为是自己的助手，A对其甚为了解：

第一、刚入公司不到3年，资历和行业经验都不足，其大部分都是完成助手工作，这些工作，基本上都是内部工作，对营销一线的硝烟工作没有完全的亲历行为。若启用B，则公司会在相当长的时期内继续面临营销数据下滑现象。

第二、B善于内部人际关系，圆滑，但没有临阵时勇于面对的信念，容易被左右迷惑，且对上奉承对同事善变，说白一点，就是见风使舵，多次人事评价，B的360°评议为60分左右（注：该公司的360°评价做的较为不错，因企业氛围较好）。A之所以当初决定用B，就是觉得B能帮助自己打理内部，让自己集中精力战场厮杀。若B起用，部门内部民主和简单氛围可能会被打破，让部门风气变得郁闷，同事之间不再有那种有啥说啥，互帮互助的氛围，同时若是控制不好，那么可能会波及整个公司，那时候，公司人事变动会变得异常、频繁。

第三、即使启用B，但是公司内部没有一个更好的导师对其进行营销行为的指导。C不可能做B的导师，公司的事情很多，C作为老板须考虑全盘，精力上再增加指导B的工作，明显不够。

带着C的行为和自己的忧虑，A找到了公司HRD，细说了以上缘由。HRD和A算得上是至交，虽然来公司较晚，才4年多一点时间，但其能力得到了公司上下认可。A想请HRD对自己即将被打入“冷宫”的局面，给出建议：自己确实对公司深有感情，也忠诚，今年做得不好，愿意接受任何惩戒等行为，但是应该如何扭转目前的被动局面才不至于出局？

假设你是这个公司的HR，将给A怎样的建议？

xixiyq

这样的老板，可以共同创业却不可以共同守业，不做也罢。
A历史上销售业绩一直不错，不见得EQ会低到哪里去，如果想留下，那么就要改变自己让C不满意的地方；
* b" e1 D6 X& e6 I$ g$ M5 y否则就另起炉灶。

ifflower

小菜鸟学习了~

愤怒的小火车

我觉得a在这件事情上的唯一筹码就是和c一起创业的同甘共苦的感情而已。只能打感情牌。
没有谁是不能代替的，除非他的能力别人一点也没有，眼下这个情况完全不是这样。即使b不行，c还可以找空降兵，或者换个另外一个人，如果他铁了心，清洗a，那做什么都没用。记得牛群冯巩相声里的一副对联最能表现这个问题：说你行，你就行，不行也行。说不行，就不行，行也不行。横批，不服不行。
$ L0 }9 M8 l9 r* g+ w# O6 X* `至于之前，前辈们说让hr去做说客，我倒是觉得不一定是个好主意，在没弄清老板意图以前，这么做很危险。
* J! i3 Y$ S( b0 c) e& l4 `1.连累hr，老板虽然不会马上发作，但是心里肯定会有产生芥蒂——a的党羽？现在不除掉a，以后成了气候，再铲除就不仅仅是个a走了，很可能会出现个拉走骨干单干的草头王
2.得罪b，如果a最后不得不走，那受害的肯定是hr，b作为销售部的老大，表面上肯定和谐，暗地里肯定不爽（圆滑的人，一般都有阴暗面），将来就是部门暗斗，大家都知道，内耗最可怕，党国就是这么垮的。
8 W7 L2 s1 @5 E; h所以，问题的关键是，老板的真实想法是什么，对症才能下药，否则，只是适得其反。

ym83100

    老板C想逐渐减少老员工A的权力和在公司的影响力，培养新人，这样是思路是正确，多方面培养人才，不要让权利和资源集中在某少部分人的身上，不要让少数的人控制住公司，这样对公司来说比较安全。
  因此在这个前提下，我觉得可不可以这样，HRD首先应该开导A，要A不要太多其他的顾虑，要将主要的精力放在本身的工作上，无论从A 的今后的职业发展或公司的需要来说都需要A做好工作。另外也要把他与老板C的目前关系及不好的影响，以旁人的角度和A说清楚，要A除了本身的业务做好外，也要注意自己的言行；其次，要对B的情况进行了解，公正的综合评价其是否胜任总监的位置；最后，要和老板C再商谈这个让B替代A的决定，向老板说明A对公司很有感情，忠诚度也很高，也要拿出B的综合评价，建议他在进行重大人事改革的时候要综合平衡下老员工的贡献和新人的胜任能力方面的矛盾。

门才1

我们公司也有这样的局面……

Login1314520

建议：HDR与C沟通，其说明B的优点和缺点，再建议给予A一个期限，如果还达不到业绩，再考虑找人替代，但不一定是B，因为B可能不太合适；再来就是HDR需告诉A自身的缺点（可能A还不知道自己的缺点，影响到了C）让A以后需要注意一点。这样最终才有可能化解他们之间的问题存在，从而创造更好业绩和友谊。

look_cxf

哎--  应该因回帖再看大家的想法的 看了大家的想法 发现和自己的一样 HRD找老板从人事的角度去跟老板沟通不提升B的事情 A应该有个自我改进计划 收敛自己的性格 如果是喜欢的公司应该去改变自己 做到与公司一起发展 C嘛  应该多增加加企业管理方面的知识 毕竟是公司的老板 不仅销售做的好 管理方面也要有思想  HRD嘛 应该有公司的责任感和使命感 应该为公司的健康发展做出自己的努力

达闻

自立门户！

luxing_liu

可以共患难不能同享福的例子比比皆是。
A得明白自己的爽直性格在C看来是一种挑衅，如果想要继续做下去，建议低调些做人、努力点做事。
鉴于情况，A完全可以跳出了另谋高就。