遇到这样的情况，你会怎么权衡？

清妙

刚看到博主envonzhang的文章中有这样的一段话“用人部门急招的岗位、公司经营旺季或其它未预知的情况下急招人员时，公司给HR部门的招聘时间太短。假如短时间不能补充人员将影响到生产及销售，甚至是部门工作瘫痪。面临这种情况，人力资源是坚持高质量招聘还是维持正常业务开展就成了矛盾的事。如果先救急，就会给管理制造很多的难题。但如果严把招聘关，就会遭到用人部门的投诉。”，因为没有看到相关展开的讨论，所以拿来这里大家探讨一下，这种情况实际工作中也经常会遇到。

个人观点：如果影响程度还在控制范围内，我会选择继续招聘，严格把关，直到找到合适的人。如果影响程度很大，甚至会造成工作瘫痪，我会选择先救急，同时加大招聘力度，做好人才库资料备份。救急的这位表现可，继续留用，或者转岗。

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坐看高手解答。

foreverhr-zzm

有不少高见啊，实践出真知，看来得好好跟你们学习。

xuning182008

三点建议：
一、做好人才需求分析和招聘计划，为每位核心人才力争一个储备；
二、人才梯队建设：公司可建立这样一种制度，主管级以上人员和核心技术人才必须培养1到2名接班人，以部门经理为例，经理必须在日常工作中培养1到2名接班人，培养他们的管理能力和专业技能，接班人可以为副经理或能力优秀的主管，这样经理离职时接班人能够立即上岗，胜任工作。同时人力资源部做好接班人的监督和考核工作，对于考核不合格者，对部门经理进行工资或奖金的处罚，或写入部门经理的考核指标中。
三、制定应急预案，主要针对出现经理或接班人同时辞职的类似情况。
应急预案应包含加大招聘力度时的人事权、财务权等权限和其他资源方面的支持，这样才能确保我们在救火时能够放心大胆、全身心的开展招聘。
具体操作方案可参考上面楼主的建议和公司实际情况，此处不再赘述。

贾惜春

lunhui1986 发表于 2011-11-18 17:28
现在面临救急的比较多！

可以这样理解，往往因为救场，人力资源总在后面收拾残局，完事后，不断的找各种理由来回避在企业中，员工不能自我提升的素质方面进行整合，而使公司相关用人标准的降低，从而出现，人力资源在公司很难提升自我价值。

晓钊

我目前就在救火的情况中工作，我的解决办法是先从公司已有的人员中抽调人过去，加大招聘力度，慢慢将抽调的人撤回来。

jzydx2000

还是要视岗位对企业经营的影响程度确定，操作、技术类类可以救急，管理类要谨慎，也看企业的发展阶段，生存阶段就是能做出业绩就可，稳定发展阶段，还是慎重，坚持战略与价值观选聘合适人才。总这要考虑的因素应该全面，不好只根据一、二个因素来确定选聘人才的标准。

第十二

第十二 发表于 2011-11-19 00:24
我觉得应该特殊情况，特殊对待。
制度是死的，人是活的，对于急聘人员，即使我们有过提前的计划可能也赶不 ...

可能吧，嘻嘻～～

anyqy

对于制造业的话这种情况太常见了，往往年初的时候人员需求大，月度招聘量很大，而且招聘进来的人员很不稳定，尤其是在一个较大的工业园区里，人员流动性更大。那么尽可能在人员的数量和素质中间追求平衡。
1、做好人员需求分析，提前储备人员。如果是年后人员需求大，那么年前做好各类宣传工作，尽可能争取更多的人年后回到企业。
2、做好应急遇案，非常时期尽量优化员工入职流程
3、对入职一个月的内员工做好跟踪培训，尽可能留住人，减少人员流失。
4、对于用人部门要做好沟通工作，尽可能争取他们的支持，甚至可以让部分生产部门的领导实际参加招聘入职工作，了解我们招聘工作的难处。

第十二

我觉得应该特殊情况，特殊对待。
制度是死的，人是活的，对于急聘人员，即使我们有过提前的计划可能也赶不上变化快=
所以我认为，对于这种员工，不要太细则，如果以后他们确实不能很好的胜任当前工作，可以通过轮岗或者是培训使其找到合适的岗位。
我一直相信，没有没用的人才，只有没眼光的管理者。

qangel

我的观点：如果一个人的作用能影响到部门的工作瘫痪，那么这个岗位应该是相当的重要，这个时候空降一个过来，是否合适呢？平时就应该做好梯队建设的工作，防范于未然啊。

其实招聘的计划每个公司都在做，但是计划是赶不上变化快的，如何应对不同的变化，就是我们HR的工作之一，是难点，也是工作丰富性的表现，哈哈。

在我单位，招聘的最后一关肯定是用人部门，所以基本上不会遭到用人部门的投诉。做招聘的人，平时也要对各类招聘渠道有所熟悉，避免在内部补充不了的情况下，找不到方向。